照片由 Bob Osias 拍摄（通过 Unsplash）
这是我的《从零到C级》系列的第二篇文章，在这个系列中，我承诺分享我在直接与科技CEO和高管合作多年中所发现的具体模式。我们先来谈谈我遇到的最危险的模式之一：“数据幻影”
通常情况下，这会是这样的：一位科技公司的领导站在公司员工面前，自豪地宣称他们“数据驱动”。他们会指着仪表盘，谈论各种指标，并在做出任何决策前煞有介事地分析数字。听起来不错，是吧？终于，一种理性的领导方式出现了。
不過那通常是一場精心編排的表演。
我曾经见过一位CEO花费六位数的金额进行市场调研，却完全忽视了这些与他的“愿景”不符的调研结果。数据显示目标市场对这个关键功能并不感兴趣。他没有做出任何调整，而是委托进行另一项不同的调研。之后又委托了更多的调研。直到最终有一项研究显示他的想法略受青睐。
猜猜哪个研究被选中展示？
这不仅仅是钱被浪费的问题。它还关乎这种行为对整个组织的负面影响。当领导层选择性地使用数据来支持他们的固有信念时，他们营造了一种用证据攻击而不是揭示真相的文化。
另一种常见的模式是我所说的“指标魔术把戏”。过程是这样的：
- 第1个月：“我们的北极星指标（North Star Metric）是用户参与度”
- 第2个月：“实际上，我们应该关注每个用户的收益”
- 第3个月：“真正重要的是我们的病毒传播系数”
每个班次都有自己引人注目的展示，包括图表和趋势分析。但事实是，当当前指标不再符合领导层期望时，指标往往会随之调整。
我在一年内看到一家初创公司经历了七次不同的“最重要指标”的转变。每次转变都会伴随着一次全员会议，CEO会自信满满地解释为什么这个新的数字才是最重要的。工程师们会赶紧行动，构建新的跟踪系统，产品经理会修改产品路线图，而市场营销人员会重新规划他们的活动。
真正的代价不仅仅是显而易见的资源浪费，更严重的是，它破坏了信任。员工们并不傻，他们看穿了这种把戏，每次看到都更加不信任。每次变化都在一点点侵蚀他们对领导的信心。
我称这种现象为“仪表盘幻觉”，即认为拥有的数据越多，决策就越会自动变得更好。
我曾经为一位痴迷于仪表板的首席技术官工作。我们的内部工具看起来就像NASA的任务控制室一样。我们几乎对所有可能的事物都有实时指标。但这里有个关键点：实际上没有人真正用它们来做决策。它们只是数据驱动管理表演中的繁复装饰。
在演示时，仪表板会亮起，但在实际决策过程中，我们依然主要依靠直觉和本能，只是让这些决策披上了数据的外皮。
那我们能做些什么呢？多次看到这种情况后，我总结出了几点关键区别，这些区别可以区分真正利用数据做决策的领导者和那些只是表面文章的领导者：
- 他们对令人不舒服的数据感到自在。 真正的数据驱动型领导者不会隐藏或解释与他们假设不符的数据。
2. 他们在看到结果之前就设定了衡量标准。 他们预先定义成功条件，而不是在事情发生之后再来定义成功标准。
3. 他们承认商业现实的复杂性。 他们不把复杂的商业现实简化为单一指标，并且他们诚实地承认数据的局限性。
4. 他们保持一致性。 他们的主要指标不会轻易改变，如果变化的话，也会有明确的理由和透明的沟通。
对于员工来说：要学会识别这些模式。当领导者频繁更改指标或忽略不便的数据时，这可能是个警示信号。记下这些情况。在公司内部形成一个真诚沟通的小圈子。
对于领导者来说：你的团队知道你何时将数据当作像戏法一样的处理。真正的数据驱动的领导始于谦虚——接受数据可能证明你是错的，这没关系。这关乎创造一个真理比证明更重要的人际环境。
对于所有人：记住数据是用来帮助做决策的，而不是用来支撑已经做出的决定的。下次你在会议中听到别人在抛出一堆数字时，你可以问自己：这些数据是真正引导了我们的决策，还是只是用来装饰已经做出的选择？
在本系列的下一文中：科技领导层中的个人魅力崇拜现象，以及它是如何从内部窒息创新的。因为一旦你看到了这些模式，你就会开始注意到它们——而这正是改变它们的关键一步。
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