如何作为一个内向的工程经理给出正面且有建设性的反馈

尝试给反馈时，突然脑子一片空白？

也许你想不出说什么有用的话，或者只能记得让人不舒服的事情。更糟糕的是，你给出了建设性的反馈，但方式不当，结果对方反应很差。

这种情况很常见——给出反馈对大多数人来说都很困难，尤其是内向的人！告诉他们做得不好是令人害怕的，这会让你觉得自己很糟糕。

不过，作为一名工程经理（EM），给出建设性意见是新工作的重要职责。这是帮助团队进步并帮助工程师提升能力的唯一途径。

因此，变得更擅长给出反馈至关重要。但是，就像学会任何其他技能一样，这可能需要一点时间。不过，也有一些方法可以让过程更简单。

想象你正在与一名工程师进行一对一谈话，这位工程师最近几次冲刺没有按时完成任务。这已经影响了团队的进展，于是你与他见面，解释这个问题。许多工程经理会这样开始谈话：“这太糟糕了，你得停止这样做了”。

看起来你有点太自满，让工程师感到必须防守自己。他们听到的是（确实如此）类似这样的：

• “你什么都做不对”
• “你做砸了”
• 或者 “我不想跟你共事”

他们特别会听到最后一个，如果你经常过度思考或像你这样的内向者。虽然这可能看起来过分，但人们通常不太能接受建设性的反馈，即使你努力使反馈更具有建设性。

但是完全避免所有建设性的反馈也是一个问题，因为如果你只给予其中一方，人们会觉得他们在行业中是最好的或最差的。前者没有后者那么严重，但你的目标不是要让他们经历情绪波动，也不是让他们感到非常棒——而是要让他们知道自己所处的位置，并帮助他们改进。

因此，最棒的策略是给两种类型的反馈就行了。

想象上述场景，但这次工程师提前完成了任务。现在你有机会给出积极的反馈。这会更容易，因为他们不会因为你的评论而感到不舒服。

但假设他们还有点小问题，比如他们的工作没有做到最好。这样的话，真的有必要在你的反馈中给出平衡的评价吗？

简单来说，答案是肯定的，有多种原因：

• 他们需要习惯接受建设性的反馈：如果你在一些小事情上保护他们免受这种反馈，他们将无法培养出能够良好接受反馈的心态。
• 这将会导致那种过山车般的感觉：最终，他们会收到关于他们工作的建设性反馈——如果你在不同时间分别只给他们积极的反馈和建设性的反馈，他们会从认为自己表现得非常出色变得开始怀疑自己的能力和判断。
• 他们需要知道如何改进：如果没提到那些小错误，他们将无法改进，最终可能会犯更大的错误。
• 这会让他们找理由不去成长：成长是困难的——所以，如果你只在某个时间给他们积极的反馈，他们可能会变得自满（甚至因此产生一种膨胀的自信心）。

既给予建设性的又给予积极的反馈，可以平衡对话并避免这些问题的出现。这也促进了这样的一个观念：犯错是成长的一部分，没什么可怕的。

此外，采取平衡的视角，人们能看到更大的图景。他们的作为工程师的表现不再是非黑即白的，好坏分明。这是一份持续改进的工作，既有他们做得好的地方，也有需要改进的地方。

作为最后一点，这种平衡的反馈方式有助于避免讨好他人的倾向。因此，这样你在给出建设性反馈的同时，也能给予积极的反馈，而不需要为此苦恼。

反馈会议可能已经让你感到有些不自在了，而如果你没有准备好，这种不自在感只会更强烈。因此，不要临场发挥，而是一周内记录团队表现。我自己也是这样做的，确实很有帮助。

然后，当我与我的工程师之一见面时，我再也不用硬想反馈了，这对我来说是非常紧张和困难的。我只需打开我的笔记本，看看上面写的内容。

我也建议在会议前留点时间想想你想说什么。这能让你有时间准备这次社交互动。我有时没时间这样准备，但当我有时间的时候，这对我表现的帮助很大。

此外，提前规划会议可以减少你在开始和引导对话时可能产生的焦虑感。这样，安排会议内容包括以下几项：

• 随意聊聊
• 聊聊话题
• 还有提问环节

这毕竟不是一个人的独角戏。

闲聊并不总是轻松或自在，但它能营造一个更轻松的氛围。它为你和工程师之间搭起了对话的桥梁。而且，因为他们可能也是内向的类型，它也为他们提供了回应时开启对话的机会。

但是，就像任何技能一樣，輕松交談是一種技能。所以，如果你不太會，花點時間練習和學習。有很多書籍教你如何掌握這些技巧，這裡有一些建議話題可以用來聊天。

• 最近项目的更新。
• 他们今天过得怎么样？
• 最近去过哪里？
• 你最近有什么新的爱好吗？
• 如果他们之前提到过家人，可以问一下最近家里的情况如何。
• 如果有国际团队成员，不妨问问他们对本国文化的看法。

破冰之后，让大家都感到更自在，你就可以引导会议进入反馈环节。不必急于求成，只要时机合适，这样就不会错失与团队成员建立更紧密关系的机会。

在提供反馈时，专注于问题，而不是个人。 有些人可能会觉得这样的话像是在指责，比如“你没把这件事做好”或“玛丽犯了个错”。这会让对方觉得不舒服，难以接受。

相反，可以用诸如“这件事没有做得对”或“这个错误正在耽误我们的进度”这样的说法。你仍然可以直接说“你”或者指名道姓，但要确保大家明白你并不是在责怪他们，而只是指出一个需要解决的问题。

请记住，说话的方式比说的内容更重要。

• 说话的语气
• 身体语言
• 还有面部表情

这一切都影响着你的信息被接收的方式。

例如，你说“这做得不对劲”，但听起来有点讽刺意味，这样会让对方感到困惑甚至生气。

或者你可能会说：“玛丽犯了一个错误，”但是你的表情却流露出同情。这样的话，不管是对玛丽说，还是对其他人说，听到这句话的人更有可能感到被支持（如果是玛丽的话）或感到同情（如果是其他人的话）。

在团队环境中，把讨论引向大家一起解决这个问题作为一项团队挑战。例如，有个工程师代码里有不少bug。与其单独批评“约翰做错了”，不如把问题提出来，大家一起想想怎么解决。

你可以这样说：“我发现我们在编码中遇到了这个问题。我们该如何改善它？”这会成为一个学习的机会。工程师不会感到被羞辱，团队也会学会如何在未来处理类似的问题。

因此，你创造了一个更加透明的环境，在这种环境下，错误不再是需要遮掩的问题，而是改进的机会。更棒的是，给出和收到反馈变得更加自然，阻力也小了很多。随着时间的推移，你的管理也会变得简单，因为人们不再把你的反馈当作个人攻击，而是听取其中的建议。

为了使这个环境繁荣发展，不要陷入“像一个老板那样行事”的模式。有时候，内向的人会假装成外向者，这样做没有人会满意。

换句话说，别害怕引领最适合你的生活方式，比如说，发挥你天生的倾听、同理心和反思能力。

这些特质会让你的团队感到更自在，并通过真诚表现建立相互尊重，这样他们才能更好地接受你的建议。

无论怎么样，有时候人们还是会变得敏感或戒备。尽管你用了上述所有策略，这种情况偶尔还是会发生。

你也不完美，他们也一样。

但是你仍然可以采取措施来防止情况变得更糟，并甚至将其带回一个更积极的状态。这里有一些你可以做的事情：这里有一些你可以做的事情。

• 当情绪高涨时，保持冷静： 没有什么比情绪升级更糟糕的了。承认情况变得紧张并重新安排会议。当你注意到这种情况时，相信你自己 — 越是依赖自己的同理心和反思，越能更好地利用它们。
• 始终优先考虑自己的自我照顾： 生活中的压力会让你感到无法承受，将外部压力带入已经紧张的工作环境，会让你表现得不专业。照顾好自己有助于你在困难时刻保持冷静。
• 识别你的触发点： 我们每个人都有，有时候它们会导致我们误解他人的意图。练习识别它们是什么，这样你可以避免陷入这种情境，或者至少不会反应过度。
• 让他们发泄： 有时候，人们只是需要把他们的不满说出来。但这不应变成不尊重，要倾听他们说什么，并看看是什么在驱使他们这么说。之后，你可以重新安排会议，但他们至少会觉得被理解了。

作为工程经理，给出反馈有时会很难，特别是如果你是内向的人。但这是你角色中的重要部分，学会如何做好可以提升个人和团队的表现。

你可以这样做：

• 避免“要么全有要么全无”的策略： 不要只提供正面或建设性的反馈——这会给你团队中的工程师一个不正确的态度，影响他们对自己工作和能力的看法。
• 保持平衡： 同一反馈时段内提供两种类型的反馈——这有助于工程师们对自己感到自信，并促进他们的成长。
• 提前准备： 整周内记笔记，以便在会议时不会手忙脚乱，并在反馈会议中，结构化地安排开场寒暄、关键点和提问。
• 进行一些闲聊： 这是一很好的开场方式，特别是因为你可能比较内向，对方也可能如此。
• 关注正确的事并以正确的方式表达： 讨论问题本身，而不是个人，并且有意识地注意你的语气、肢体语言和面部表情——否则，即使是善意的反馈也可能被误解。
• 做你自己，寻求团队的帮助： 与团队合作解决问题，并将从反馈中学习和改进视为常态。
• 管理防御性： 当讨论变得激烈时重新安排会议，注意自己的触发点，如果需要，让对方（或对方们）宣泄一下，并且始终照顾好自己，以免日后后悔。

还要记得，反馈是双向的，就像一条双向街道。向你的团队询问他们对你的看法，以及你怎样更好地支持他们。

最重要的是，这说明你们是在一起的，而不仅仅是你在指挥他们做什么。

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