“科技吃不了饭。”

简版: 我以前的公司 Smallhold 通过将一个蘑菇农场包装成一家科技公司来为其商业模式提供正当理由，从而筹集了大量资金。我们打造了一个非常受欢迎的蘑菇品牌和公司，但在关键时刻未能做出关键决策来维持公司的运营。这导致一个小股东接管公司，并实施了我认为必要但执行不当的削减措施，这些措施在我看来是拙劣的，这严重损害了我们在杂货零售领域创造的新类别，并拆除了一个可以为农民提供生活工资的循环经济模式。我们本来可以选择一条更慢、更可持续的发展道路，但我们选择了快速通道。如果你或你认识的人发现自己处于类似境况，你可以通过 这里 联系我。

大约六个月前，我辞去了与我（前最好的朋友）共同创立的小型农业公司Smallhold的职务，以示抗议。今天，它从破产保护的第11章中重新开始运营，却成了我们曾经构想中的公司的一个影子。新的所有者，一个私人资本集团，对我们经营困难的蘑菇农场公司做出了糟糕的投资决定，管理层一直将其主要宣传为一家技术公司。虽然他们的一些重组决定是预料之中的，甚至是必要的，但其他一些则不然，与我们建立公司时秉持的原则背离。

与一支由100多名热情的农民、运营团队成员、技术专家、销售人员和营销人员组成的团队一起，我和我的联合创始人创造了一个特色蘑菇新类别。我们从一个位于布鲁克林桥下的20英尺集装箱中生产100磅蘑菇——这也是纽约市第一个有机农场——发展到在全国三个城市的每周生产约40,000磅蘑菇。在新冠疫情期间，我们成为食用菌热潮的一个焦点，被所有主要的全国性新闻媒体报道，并为全国的农场和花园生产了数十万磅的有机蘑菇肥料。在最高峰时，Smallhold 的年收入约为1700万美元——从几年前的几十万美元增长到了这个数字——公司的后期估值约为9000万美元，背后有5800万美元的天使投资人、机构风投和债务支持。我们的产品在如全食超市、厄拉温、斯普劳茨等全国多家零售商都有销售。可以说，我们让美食爱好者熟知了珍稀蘑菇，例如扇贝蘑菇、猴头菇等。

不过我们从未赚过钱，每卖出一个包裹就要亏掉超过一美元。

在全食市场有卖来自小农户的有机蘑菇。

关于特种蘑菇的一些背景信息： 这些包括像香菇、狮子头菇、蚝菇和大球盖菇这样的真菌。在过去的一个世纪里，美国的大型杂货连锁店只销售白钮蘑菇，这些蘑菇作为商品由少数几家大型公司种植和销售。而特种蘑菇则保质期较短，并需要不同的种植、运输和销售条件。Smallhold一边建立供应链和农业设施一边在不到三年的时间内同时推出了七种新产品。这是一段令人激动的旅程……但我们花了很多钱。

自从我从2024年情人节那天辞职以来，我有机会与许多前团队成员、供应商、生产商以及其他正在不同阶段创办自己蘑菇农场或相关业务的农民进行交谈。虽然Smallhold通过运送数百万磅的零浪费有机产品创造了巨大的价值（这些产品主要用于抵消美国的肉类消费），但它在我辞职后不久新东家让它破产，这也留下了一个巨大的空白。

最初，当新投资者买下我们的大股东并掌控了公司时，我是支持的。我们急需有人站出来，推动团队做出那些管理层已经回避太久的艰难但必要的决定。我们已经有一份经人力资源和法务部门批准的、完善的战略重组计划。这包括为我们的100人团队准备大约50万美元用于离职补偿和带薪休假。 虽然预算并不大，但已经充分准备并在财务上得到了妥善安排。我们的策略非常明确：我们每个月大约烧掉100万美元，即每周25万美元。我们制定了一个大约有6个月前瞻性的计划，计划裁员、削减不必要的技术开支、关闭我们洛杉矶约36,000平方英尺的半空置农场，并将总部办公成本从每月3万美元削减到合理水平，同时使公司进入专门支持小企业的特殊类型的第11章破产程序（即Subchapter 5）。如果我们迅速且有效地执行这一计划，我们就可以用两周（50万美元）来公平地对待团队成员在离任时的待遇。但最终，这一部分并没有实现。

来自Smallhold.com

整个团队都明白，Smallhold 的路走不通了。几个月来，我们每周都会与领导层和董事会开会，多次未能达到预定的产能和利润率目标。我们已经连续两年在严格的预算限制下挣扎求生，没有任何放松的迹象，仿佛这个限制会一直持续下去。很明显，无论是否参与管理决策，都需要采取行动。但始终没有人采取行动。然而，我们还安排了在诸如 [Martha Stewart Cooks] 和 NPR 的 [Marketplace] 等主要媒体的采访，装作一切都没问题。

最后，我们的团队还是得知了变化，但不是通过任何官方渠道。而是有一天，洛杉矶农场小组的工作物资突然没有送来。乱成一团。

这两年来，我一直为Smallhold倡导新的管理模式。2021年，我从首席运营官的职位上退下来，为了一位更有全国物流和施工经验的运营专家让位。但公司继续前进，承诺通过技术手段提高蘑菇农场的利润率。现在，我们正面临的结果正是大多数人预料到的。

当新主人确实引入了新的管理层后，自然是一个他们熟悉的人。但很快大家就发现，他们不仅不了解业务，更谈不上理解我们的价值观。他们任命了巴西汉堡王前首席运营官担任临时首席执行官，并任命了一名重组官员为首席财务官，他的任务是在安抚债权人的同时削减成本。

从小型农场网站的“使命页”截取的屏幕截图：“使命页”

新来的团队采纳了我们第11章第5节的破产计划，但决定取消50万美元的离职补偿和带薪假期。虽然我知道他们认为这是为了投资的最佳利益而采取的行动，但我强烈认为，这一决定——以及早前任命快餐公司高管一事——与Smallhold作为以农民为主的可持续农业品牌的宗旨不相符。这种做法与一直以来倡导恢复性农业和体面工资的可持续B-Corp原则背道而驰。关闭了所有的农场，把包装中的高质量蘑菇换成质量较低的其他农产品，不通知消费者，解雇农民时几乎没有通知，且不给遣散费和带薪假期，这些客观上影响了品牌的信誉和使命。

当然，我和我的团队并不因此而无责。我们高层管理和董事会在关键时刻未能做出关键决策，这本可以使一个原本充满希望的品牌继续存活。我们行动的无力和频繁的不愿行动使我们在两年间陷入瘫痪，并造成了大量的内部压力。新东家的裁员决定虽然是必要的，但往往缺乏充分的信息。我们本应更早承认，我们不是一家“科技”公司，尤其是在我们完全重新资本化以及估值重置为2000万美元之后，这抹去了大多数投资者和核心团队股东的股份。最终，尽管对所有人来说，很明显我们需要承认现实：我们就是一个“蘑菇农场”。

我理解为什么改变这种思维模式很难。我和我的联合创始人，两位充满雄心的未来主义者，决心为一个气候受到挑战的未来创造可持续的食品替代品，当时我们认为特色蘑菇市场将会非常庞大，我们把职业生涯押注在了这个正确的假设上，我们想要成为全国性的主导品牌（我们确实做到了）。这本应足以让任何投资者心动。但对于一个尚处于起步阶段且基础设施尚不完善的农产品类别而言，这意味着我们需要大量的建设和资本投入。

2017年，我和前联合创始人坐在布鲁克林的第一个集装箱式农场前。

我们天真地认为，如果我们能够迅速扩张——抢占了一份额外的市场并推动了Whole Foods货架上新菌类的消费者教育，以及在全国重要城市建立农场——收入就会随之增加。确实如此，但利润率并没有跟上。所有的技术和基础设施让我们觉得负担过重，让事情变得太复杂了。这真是典型的失误。

作为一家获得风投支持的公司，你必须要么像 Uber 一样迅速占领市场，自行决定利润率，要么接受价格竞争（如同他人）。当后一种情况发生时，形势变得严峻。从这个角度来看，Smallhold 的故事与近年来许多其他风投支持的初创企业相似，特别是在农业领域：资金枯竭了，我们的单位经济效益因成本过高而疲软，最终在投资者的投资组合中成为最后一个到达终点的选手。如果我们早些承认 Smallhold 并不是一个科技公司，我们或许还能带着一些现金和摆脱困境的办法存活下来。但正如一位来自另一家现已倒闭的垂直农场的同事曾经对我们说过的：

“你吃不了技术。”

洛杉矶市中心Smallhold公司已关闭的36000平方英尺的蘑菇农场的横截面渲染图。

我们的故事与典型的创业失败轨迹在一件事情上有所不同：Smallhold的副产品实际上对地球是好的。种植蘑菇的副产品是有机堆肥，而蘑菇包装线上的修剪实际上是有价值的健康蘑菇碎片，可以轻松用于其他多种产品。我们的团队获得了生活工资，我们的包装是可以堆肥的。公司平台了环保艺术家，避免了传统的广告策略，依赖于消费者对我们B-Corp的好感来推动销售并教育消费者。

经过连续18年的加速学习，在企业战略、真菌学、资本扩张、农业和创业领域之后，我逐渐意识到有些事情不应该被投机和债务所左右。这一道理在我公司Smallhold火箭般增长大约五年的時候学到，现在与你们分享：

食物，特别是美味、健康、环保和可持续的食物，至少在某种程度上应该是特别受到尊重的。

是的，我知道这是“你如何玩VC游戏。”我从大学毕业以来，我一直在从一家初创公司跳到另一家，有的成功，有的失败。在Smallhold，我们真的认为我们可以给VC来个“当头棒喝”，也许能改变它对再生农业平台的支持。结果我们错了。

我们失败了。 确实，我们失败了。我们失败了，因为风险投资本质上是投机性的，如果你想玩转风险投资，你必须要有驾驭这条龙的实力。当时我做不到驾驭风险投资这条龙。 我的联合创始人也同样驾驭不了。至少那时候是这样。这没什么。你看，我们确实非常需要推动创新，风险投资在合适的市场中是强有力的推动者。但是当经济衰退来临时——这种情况在风险投资中往往更为严重——受苦最深的往往是那些最需要支持的人：

• 农场工人 被远距离投资者留失业，这些投资者试图从他们的投资中挽回一些损失。
• 消费者 面临更高的价格和更少的健康食品选择，比如有机蘑菇。Smallhold 现在不得不使用长途运输而不再新鲜的蘑菇来填充包装盒。
• 农业创业者 ，受到 Smallhold 的激励，现在背负着债务，努力寻找新客户，并向投资者证明他们的努力是值得的。
• 为 Smallhold 提供服务的第三方 ，其中一些在破产后仍在继续提供服务（尽管他们没有收到已交付产品的付款），现在遭受着财务损失——其中许多人是农民。

那么换个角度看，在农业领域，如果我们重新设定“影响力”投资的期望，会怎样？

一些想法如下:

• 创始人: 别骗自己。如果你想在这个世界里带来持久的积极变化——也就是以气候或健康为导向的“留下印记”——对你来说最统计学上可行的道路是稳扎稳打。当然，你可以充满激情，但不要对自己撒谎。当你签署一份投资条款时，那意味着你得遵守，即使是一个疯狂的承诺。比如，如果你承诺在一个可持续农业商业模式上实现10倍的回报率，问问自己你是否真的能做到，而不是盲目自信。如果你想确认答案是“是”，可以先打电话给我。
• VC助理和分析师: 如果你真的想在这个世界上做出“好”的事情，敦促你的机构在评估农业和农业技术时采用其他指标。学习农业实际上是如何运作的。认真了解作物周期、生长条件如何影响密度和产量，以及特定商品的经济状况。如果有人承诺你可以在5年内通过技术种植生菜实现10倍的回报——这是一种在墨西哥等地可以廉价种植的生菜——退一步问问自己，“这在物理上可能吗？”
• 合作伙伴: 不要指望创始人在特色作物或商品作物上能提供软件即服务（SaaS）级别的回报！即使他们使用工业机器人臂种植作物也是如此。如果你想获得更大的、更可预测的回报，这里有众多优秀的农业技术公司可以满足你的需求：约翰迪尔、久保田、天宝。但如果你想投资可持续性，你需要设置预期，因为我们在采用曲线的早期阶段，大多数市场还没有被积极地鼓励支持新的可持续标准。
• 普通合伙人（GP）: 检验你们的道德。如果你是为了赚钱而进入这个领域，那很好。你仍然可以在赚钱的同时保持道德底线。你和他们沟通过了吗？他们除了需要资金还有什么其他需求吗？你仍然可以做出有道德的决定并赚钱。你不必投资农业！如果你确实投资了，要知道这是一门量大且充满不确定性的业务，这些外部性很难被驾驭。
• 有限合伙人: 你握有最终的权力。当然，你可以让自己的投资组合基金对其投资策略负责。但最终，如果你支持一个投资农业的影响力投资基金，需要从各个方面对他们负责：确保他们达到目标，并确保这些目标反映在他们构建的新交易中。推动三重底线责任。在一个财富集中的世界里，我们需要你和你的同事推动我们朝正确方向前进。投资那些在这个领域提供合理回报的创始人和企业。如果你想获得更大的回报，也许可以考虑其他地方，说真的。

如果我们真的希望通过影响力投资产生影响，我们就需要共同重新定义“回报”的含义，使之涵盖真正的三重底线：人、地球和利润。

其实，这在Smallhold破产的报表中清楚地反映出来，我相信如果我们对这三个方面的期望达成了一致，我们会在所有方面都取得成功。相反，我们选择了我们认为唯一能与大型农业竞争的方法，结果我们都失去了对我们来说宝贵和真实的东西。