八大方法帮你赢得工程师团队的信任

想象你刚被聘为工程经理（EM）。

你在简历上看起来很棒，而且在面试中说得恰到好处，所以经理们都很期待能和你一起工作。

但现在，想象一下你一进来就开始在头几周里掀起波澜。

• 假装已经知道哪些公司策略有效，哪些无效
• 公开批评你认为工程师做错的事情
• 在不了解团队成员擅长什么的情况下给团队下达指令，显得不专业
• 回复消息的时间很随意

有了这样的行为，你未能赢得团队的信任。至少，你可能会遇到让他们按你的意愿做事的困难。最糟糕的是，他们甚至可能向上级举报，导致你受到处罚。

把自己当作船长：如果你上船后别人不信任你，他们可能会暂时不吭声。但如果问题继续，他们最终会失去信心，甚至可能发起哗变。

打造一艘能够航行的船的关键就是，一上任就要尽早与你的团队建立信任。

我有一只叫米沙的狗。它的一条腿曾经受过伤，不得不戴上一个大号伊丽莎白圈，这样它就不能舔伤口，从而防止伤口愈合被破坏。

他并不喜欢戴那顶锥形帽子，但他足够冷静让我帮他戴上。如果他不信任我，他肯定不会乖乖待着。我只能强行给他戴上——就算这对他的长远有好处，他也会反抗。

但这只是一个比喻，团队成员并不是狗。最关键的是，我掌握了米沙没有的信息。

而且这种情况会经常在你的团队中出现。有时候，作为工程经理（EM），你能够看清大局，可能需要让团队成员去做一些他们暂时不理解的事情。

如果有足够的時間总能向所有人传达所有信息，那自然是最好的，尤其是在公司扩大规模时。但实际情况并非如此，你只能尽力而为。

你团队对你的信任在这里变得至关重要。当这种信任存在时，他们会对你的愿景和建议有信心，即便他们不赞同或不完全明白。也许他们会要求更多背景信息或尽量避开不愉快的任务，总之，他们会支持你。

如果他们不信任你的话：

• 他们可能会反抗
• 阻碍任务
• 只做最基本的工作
• 或与你发生争执

这让大家不爽。

建立信任需要时间，因此从你作为工程经理的第一周就开始着手。虽然没有固定的规则可以遵循，但以下是一些原则，当你把这些原则付诸实践时，可以向团队成员展示他们是值得信赖的。

这些要点虽然显而易见，但你可能会惊讶地发现有多少EM并不知道这些要点或如何操作，这给了你作为了解这些要点的EM脱颖而出的机会。

人们需要明白他们可以信任你的专业表现。这涉及几个关键点：

• 把工作做好
• 长期坚持
• 保持质量稳定

换句话说，你正在兑现刚开始那份工作的无声承诺。

这并不意味着你不能犯错，或者在外部因素导致延误时你不必感到难过。但是当这种情况发生时，尽快告诉他们，这样他们可以做好准备，并看到你确实关心沟通。

每个人都有自己的沟通节奏，但你得有个但你得有个沟通节奏，而且这个节奏得要稳定可靠。

你可能一天、一小时内，或是刚收到消息就回复。在我看来，回复时间的早晚其实无所谓（只要不是太久），重要的是回复的规律性。换句话说，你的团队成员要知道何时能收到你的回复。

如果你回复不规律的话，他们可能会感到焦虑，因为他们不确定何时能得到所需的信息。最糟糕的是，会觉得自己的信息就像扔进了无底洞。

你会犯错，所以要承认它们。

如果你从工程师升到EM，这意味着你开始担起责任。你有你的标准——甚至可能是那种追求完美的，甚至可能是个完美主义者。

但即使是完美主义者也会犯错，尤其是当他们接手新角色时。总会有些时候你应付不过来，从而错过截止日期或忘记一些事情。

当这种情况发生时，立即承认你的错误并承担责任。立即向受影响的团队成员道歉，并说明你将采取什么措施来解决问题。

一些经理认为承认错误意味着承认自己的弱点，但实际上，这会建立你与团队成员之间的信任。 那是因为它表明你诚实并且能够承担责任，即使这让你感到不舒服。更重要的是，你这样做也为他们树立了榜样。

作为一名新经理，你可能觉得自己从一开始就应该知道所有的事情，这是很正常的。很多人都有同样的感觉，他们害怕别人看到自己不知道的事情，因为他们不想显得不胜任。他们可能会假装自己知道得比实际多些，或者害怕问些澄清的问题。

但不懂也很正常。 一天之内学完所有你需要的知识是不可能的。其实，明明不懂还装懂，这也是一种轻易失去别人信任和尊重的方式。

记得你和工程师一起工作。他们对自己的工作细节门清，如果你只是装懂，他们也能看出来。他们可能不会立刻说出来（甚至根本不说），但他们心里有数。

但即使他们一开始没有注意到，一旦他们发现你并没有像表现的那样懂，他们之后会对你产生不满。从那时起，他们就无法准确估计你的水平了。

相反，养成这样的提问习惯，比如“嘿，你能带我了解一下这个过程吗？”或者这样说，“我不太明白这部分，能给我多讲讲吗？”

我的经验是，坦诚地对待他们不会降低你在他们眼中的地位，反而他们会欣赏你的坦诚，并愿意帮助你。

有些新经理得意忘形，以为可以任意塑造团队，让别人按他们的意愿行事。

这种管理方式可以被称作“独裁”风格。他们：

• 指手画脚
• 要求忠诚和服从的态度
• 喜欢惩罚那些不听话的团队成员

如果你惹恼他们太多次，他们可能会立刻因为你的不听话而开除你。

在我看来，和那些工作上的目标与你比较一致的人共事要容易得多。 这样，你不是在指挥别人，而是说明：

• 为什么必须做这些事情
• 为什么这符合他们的利益
• 如何共同取得成果
• 等等

当你从协作而不是强迫的角度工作时，你的团队成员会理解你希望与他们合作而不仅仅是利用他们的资源。他们会知道你考虑到了他们的利益，这会让他们更加信任你。

不仅要为团队着想，还要让他们感受到。就像我对我家的米莎那样，我不仅要知道给它戴颈圈是为了它好，它也得感觉到我这么做是为了它好。

这尤其重要，因为在危机中不一定有时间表明你在意他们的利益，所以最好在没有危机时就表达清楚这一点。

可以试试这样做：

• 利用一对一时间来解释某些决策
• 倾听他们的顾虑
• 并将团队成员的需求考虑进你的计划中

重要的是，问问你的团队成员这些决定对他们有什么影响，并听听他们怎么说，注意他们的想法和担忧。

想象一下，项目经理（PM）与工程师因截止日期问题意见不合的情境。PM希望项目符合预定的里程碑，但工程师说工作量太大。这种状况很常见。

如果你被叫去做EM，你可能会发现工程师搞错了，工作应该纳入PM的时间表中。在这里你就有选择。

• 当着项目经理和其他同事的面把工程师叫出来
• 或者提出不会让工程师难堪的解决办法

当你意识到某人可能不太诚实，或者他们明知自己错了却仍然坚持己见时，外交手腕也是必要的。虽然指出别人的错误或糟糕的选择虽然容易，但有时给他们留些余地或提出不会让他们难堪的建议会更好。

对于这一点，我会想到我和我女朋友的关系。当我发现她错了时，我不会直接指出她的错误。这只会让她感到被逼到了角落，进而变得非常防御。相反，我会把话题转向其他方向，以缓解紧张气氛，然后再温和地回到棘手的问题上。虽然有时你不得不面对冲突，但并不是所有的事都值得争吵。

和我们的团队一样。我宁愿找到一条积极的前进道路，也不愿因人的错误而惩罚他们。当他们看到这种情况几次后，他们会信任你支持他们。

看看之前的七点，你可能会觉得我在告诉你如何成为一个完美的管理者，好建立这种信任。但实际上，没有人能够做到完美的管理者。

如果你与团队建立信任，然而，当你犯错时，你将积累起一种“信任信用”。这就像一个你随着时间积累的信任池。

如果你的信任积分很高，偶尔犯点错误也没关系。但是，如果你经常犯错，没有通过负责任的行为来补充信任积分，你的信任积分就会慢慢用光。

如果你是从公司内部晋升为EM，你可能会继承一些信任积分，但你仍然需要在这最初的几周和几个月内积累这些积分。所以确保你尽早积累信任积分，并在犯错后重建它们。

没有团队的信任，你将无法成功担任工程经理。你需要与他们建立关系，让他们按照你的吩咐行事，并在你难免犯错后继续信任你。

虽然这看起来可能令人害怕或难以应对，尤其是考虑到团队成员的不同个性，你还是有一些真正可行的方法来建立信任。

包括：

• 信守你的工作承诺： 对你的工作要可靠
• 建立稳定的节奏，而不是让人焦虑： 定期沟通，让人们知道什么时候可以期待
• 及时承认你的错误： 出错时要诚实，承担起责任
• 多提问题，向团队展示你的学习意愿： 提出问题，向团队展示你愿意学习
• 解释原因而不是命令： 在你能够解释原因或任务背后的目的时，不要只是命令别人去做
• 表明你重视团队的利益和建议： 倾听他们的顾虑和建议
• 在冲突出现时保持外交手段： 找到避免、预防或管理冲突的方法，防止造成永久性损害
• 不要耗尽你的‘信任资本’，因为总有一天你会需要它来弥补错误： 不断地建立团队对你的信任，因为你难免会犯错时需要动用它

虽然没有完美的建立信任的计划，但有总比没有强。你不必一次做完所有步骤，先做几个，再逐步增加更多步骤。

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