有时候你会听到一些如此简单却又如此深刻的言语。这有点像是一首洗脑旋律——那些你无法从脑海中抹去的旋律。我不确定在商业圈之外，有没有同样有力且让人感到震撼的话语，能够像这句话一样击中你，撼动你的世界。
但这正是那种时刻。
我在听一个播客，结果发现嘉宾是埃隆·马斯克。
话题是SpaceX。
我换个说法，就是通过不断删减，让要求不再那么愚蠢和复杂，直到删得有点过了。
SpaceX 的 Raptor 发动机就是一个很好的例子，尽管它们是用于太空旅行的火箭发动机，但每次迭代中都变得更加简单化。
然后，当听到重复的“删除，删除，删除”这一想法时，我开始思考产品以及路线图的细节。为什么我们常常想着在产品发布前简化，却很少在发布后这样做？
为什么我们不淘汰旧功能，而是简化产品——就像抓住那件穿习惯了、舍不得丢弃的老毛衣一样？
我们并没有计划简化内容。发布后，我们也不会大量删除内容。那又是因为什么呢？
忽然，这变得很明显。我们有一份路线图的目标是主要集中在发布新内容并保持现有功能上，但是却缺乏一份专注于清理整顿和简化产品功能的路线图。
我们如何解决这个问题？一个逆向规划，专注于简化产品，减少不必要的元素，使产品更精简。
与其制定一个仅仅专注于构建未来的规划，不如制定一个消除过去无用或不合理的功能的规划。
一种逆向的时间线或路径，回顾过去的方法，一个重新审视产品中不再有价值的部分的理由，似乎值得一试。
接受挑战，没问题！
逆向思维路线背后的想法
为什么要为这个大惊小怪？关于反向路线图？为什么不直接在你现有的路线图中加入删除的部分呢？
因为这不会成真。我一直努力压缩路线图的空间并简化工作。然而，每当一个新的亮点出现时，简化往往是第一个被放弃的——一个新功能，或者一个价值数百万的客户需求，或者任何面向未来的想法。我相信你也遇到过这种情况。
所以我提出一个新的想法——一个与你核心的、面向未来的路线图相反的逆向的路线图。
一个专门包含预算和资源，并且明确目标与您的战略相匹配的路线图。
这会是怎样的路线图？
没有什么与传统的路线图有太大区别。同样的格式，同样的输入，同样需要的结果、指标和学习循环——你明白我的意思。但有一个主要的区别：成功的关键在于你消除了什么，无论是降低成本还是改善其他指标，而不是该功能直接带来的价值。
我的建议是，花在计划丢弃或减少事物上的时间，要和花在计划增加事物上的时间一样多。
最终形成两条路线图：一条是致力于增值，另一条是致力于通过简化创造价值。
当我准备删掉的计划被删了
我已经尝试了多种方法在产品路线图中为“维护工作”留出空间，包括比如“40%用于保证产品健康”的声明，并由容量计划支持。
他们从来不工作啊。
这是其中之一的情况——产品团队领导层同意并记录了这一决定，认为我们的产品变得臃肿，需要对其进行精简。我们已经讨论了许多选项——并行开发一个新的应用程序，逐步重构现有产品，将所有功能抽象到一个配置层，等等。
似乎没有一个方案可行，考虑到现有的限制。因此，我们决定从产品健康预算中划出一半，大约占路线图的20%，来淘汰或减少使用率极低的功能。
这是一个很大的且充满风险的任务，因为没有人愿意去做“打扫”或“整理”工作。产品团队更喜欢开发新事物。但这件事必须做。
我们现在正在审查的是即将停止支持的功能，以及也就是将处理这些功能的团队。
然后，突然从天而降，就像被扇了一耳光，市场部说——“但如果有人想要这个功能。”呃，为什么我会邀请他们啊？我想，虽然我一直邀请市场部门参加产品规划会议。
据估计，每年不到0.5%的用户会不小心使用一次此功能。其中，“不小心使用”这一部分是我的假设。
几番讨价还价之后，我同意当营销者收集到足够数据时让它复活，它被加入到产品路线图中的健康部分的“待消除”部分。
问题解决了，至少我是这么想的。
几个月后，我们几乎什么也没删掉。原来营销人员并不买账。相反，他们玩起了反间谍的把戏，说服高层领导我们确实需要那么多新功能，以至于不得不放弃之前计划删掉的内容。
我气炸了，然后我做了什么呢？
有了这样一个独立的反向路线图，其中包含了非常吸引人的价值指标。这些指标那么有吸引力，以至于高管层根本不会轻易否决它们。此外，不仅路线图和团队是独立的，而且它们的互换性也很低。
以价值为导向的逆向路线图由此诞生。
效率和体验的好处
到目前为止，你可能已经明白为什么有一个专门针对删除任务的“逆向”路线图和团队是个好主意。然而，并不容易说服领导或团队接受这一点。以下几点可以帮助你不仅让领导和团队接受这一想法，还可以让他们对此充满热情：
大家都喜欢成功的商业模式呢。然而，我发现一堆模糊的“路线图健康”项目，其中包含预留资源，并不一定直接和价值挂钩。有了专门的逆向规划，很容易展示重新分配资源的价值和影响。
我也发现展示对其他团队的积极影响很有帮助，例如客户实施团队。最后，完成删除任务的团队会因为他们的工作得到实际的肯定。
去掉臃肿。让我们面对现实。所有产品随着时间的推移会变得越来越复杂。它们会收集一些曾经是好点子，广为使用且区别重要的功能。但是客户和用户也会变。他们两年前觉得重要的功能现在可能已经不再那么吸引人了。然而，大多数产品团队依旧保留那些被遗忘的老功能。
相反，专注于消除臃肿。去掉那些旧的、不再需要的不必要的功能和需求。你的产品不仅会运行得更流畅，而且维护成本也会更省——这在商业上也是一个额外的好处。
经验取胜。大多数领导者和产品团队都希望提升客户和用户的体验。通过一个专门的逆向产品路线图，你可以轻松展示因删除而带来的体验改进。
当特定删除明确指出时，这也更容易衡量。用户赢了。额外的好处在于，反向路线图还帮助客户讨论未来的变更和迁移选项。
多给点空间啊。维护旧功能的成本不菲。这不仅影响了向后兼容性，还增加了复杂性。这些不再使用的旧功能会占用您的路线图空间，同时也让产品显得杂乱无章。
消除这些功能会让产品感觉更棒，并腾出时间来测试新概念。谁知道呢，也许你下一个杀手级功能就是从删除一个没人用的功能中诞生的。
你也在科技大亨的退休计划中 —— 不孤单！
淘汰旧的、磨损的功能并不是一个新概念。但是，一个独立于核心产品路线图之外的逆向路线，却是一个新兴的概念。我在几家公司工作过，并与同行交流过，这个概念确实引起了一些关注。
没有人反对让旧事物退出历史舞台的想法。也没有人反对在路线图中包含删除功能的计划。不过，他们质疑为这些功能单独设立路线图的必要性。
所以，本着让你在对话中更有准备的精神，我咨询了周围的人，有几个知名的企业都认同这个想法。不过，说实话，我并没有具体验证每一家公司的细节；不过，我还进行了一些研究来验证。
那么，这个问题解决了之后，这里有一些我这样称呼的“逆向发展路径”的企业例子：
Adobe保持单独的“退休路线”，概述其计划停止旧版本软件和服务的安排，包括明确的终止日期和迁移选项的详细信息。其目标是与客户进行更好的沟通。
Atlassian有一个“产品生命周期终止”路线图，涵盖了退役旧版本产品（例如 JIRA 服务器）的计划。该路线图详细说明了功能停用的时间、支持结束的时间、以及停止故障修复和安全更新的时间。他们的希望是，您打算迁移到新的云端服务。
Salesforce:提供“Salesforce 退休”路线图，这些路线图详细说明了其淘汰旧版用户界面的计划。已完成的 Salesforce Classic 退休路线图向用户提供了过渡到新用户体验的时间表和指导，以确保平稳过渡。他们的目标是：从旧版用户界面平稳过渡到新用户界面。
怎样开始倒推路线图
你准备好放弃一些功能并制定回退路线图了吗？这样的话，这里有六个步骤。
和团队聊聊。让他们准备好接下来要发生的事情，并积极支持。其中一些人需要为即将淘汰的功能制定一个退役计划。我们还将举办一个比赛来找出最需要删除的重要项目。
建立一个框架。为明确哪些将被淘汰以及如何优先处理淘汰功能，设定明确的标准——比如，低使用率、高维护成本、与战略不一致等。
确保框架包含识别、测量、执行的步骤，并在需要时撤销删除。
列出所有的功能如果你不知道自己拥有什么，你就无法决定要删除什么。虽然最好有一个主库存清单，但 我经常发现这些清单对旧功能来说会过时，尤其是使用指标、成本、客户反馈、集成和依赖项这类元数据。
制定逆向规划。决定你要分配多少容量给哪项功能。根据业务需求、效率增益、使用体验以及它们能腾出的额外空间来决定哪些功能要优先删除。
为每个目标设定结果和指标，以确保捕捉到其价值。制定与商业案例相关的预算和效能计划，然后请求财务部门协助你管理它。
跟大家沟通一下我们的计划。虽然这显而易见，但你需要让领导们、相关方和客户知道。绝对不要藏着掖着。我建议公开一个反向路线图的版本。
透明度非常重要，可以防止猜疑、消极情绪和过度反应。要保持透明度，并且要尽早并且频繁地沟通。
衡量价值 — 学习并不断改进。
就像你对待新功能一样，衡量并公开你删除的功能的价值。从这个过程中学习并不断改进。在某种程度上，这可能感觉像是在逆向学习，但你越擅长删除，未来就越能为新的以结果为导向的功能腾出空间。
产品功能膨胀是必然的，你来决定是否处理它。
当然，我的建议是“删删删”。不用怕删过头了。做好规划和执行，你随时都能把删掉的功能再加回来。
这里有个重要的地方：一旦你卸载或删除了某个功能，就给这些旧功能开个退休派对——它们曾经很有用。给那些曾经为之努力的团队应有的尊重。
正如埃隆·马斯克所说，"如果你没有至少用10%的时间在增加东西，那么你显然删除得还不够多。"
祝你好运，找到你想要的！
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