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大家可能都知道我们所处的时代是一个VUCA乌卡时代，唯一不变的就是变化。在如今红利耗尽，管理到达极致的情况下，为了应对乌卡我们需要不断的尝试、持续的进行创新。只有创新才能为企业带来增长，而这就离不开我们不断的改进：对产品的打磨，对工作方式的改善。而项目复盘、敏捷回顾，就是我们落实持续改进思想的利器。
敏捷原则第12 条讲到： “团队定期地反思如何能提高成效，并依此调整自身的举止表现。” 敏捷也利用群体智慧，所有团队成员都要参加回顾会议，一起“检视”当前迭代情况怎样，决定哪些地方需要改进以及他们想怎样“调整”其工作方式与行为。回顾会议是推进改进的一种有效方法。
一、追本溯源
复盘或者回顾，离不开省思。提到省思，让我们追本溯源，看看我们中华文明的历史。 古代中国与古代印度、古代巴比伦、古代埃及并称世界四大文明古国。其中，中国是唯一一个文明没有断代的国家。五千年灿烂的中华文明，为我们带来巨大的精神财富。我们的老祖宗很久以前就已经很睿智地提到了省思。
这是省思的甲骨文：
《康熙字典》注解，“省”是会意字，甲骨文字形就像眼睛观察草，本义表示“查看”。“思”是形声字，从心，从囟（xìn），“囟”表脑，古人认为“思”为心脑合作产生思想的过程，本意是“思考”。“省思”即为反省和思考。“反省”是观察、回想自己的思想行为，检查错误；“思考”则指向于进行比较深刻、缜密的思维活动。
在《论语·学而第一》中，曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”。翻译过来就是：曾子说：“我每天以三件事情来反省自己的言行：替人谋事尽心尽力了吗？与朋友交往有不诚实的地方吗？老师所教我的，都好好学习并在生活中实践了吗？”
《荀子·劝学》说：“故木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣“。翻译过来就是：所以木材用墨线量过就能取直，刀剑等金属制品在磨刀石上磨过就能变得锋利，君子广泛地学习，而且每天多次检查反省自己，那么他就会智慧明达并且行为不会有过错了。
据《宋人轶事汇编》载: 宋朝有个人叫赵概，用投豆的办法来检查自己一天的进步和过失。他在自己的书房里放了三个盒子，一个里面放黄豆，一个里面放黑豆，另一个是空的。每晚睡觉前，他便打开这三个盒子，回想一天的言行。如果做了好事就取一粒黄豆投入空盒子，如果做了坏事就取一粒黑豆投进空盒。开始投的黑豆多，后来黄豆越来越多，黑豆越来越少，他的道德修养也越来越高。
可见省思在中华文明中的重要，也说明我们中国人早就有省思的习惯，因为省思即智慧，改进即成长。
二、复盘和回顾
复盘这个词来自于围棋术语，指的是在下完棋局后，复演该局棋的对弈情况，以检查每一步棋的优劣与得失关键。复盘被认为是围棋选手进步最迅速、最重要的学习方式，通过不断的复盘，能够有效的了解对手的布局思路，从而给出破解之法。
简单一点说，复盘就是刚刚下完的棋局重新分析一遍，主动思考为什么对方要这么下，如果自己当时不这么走，会出现什么情况。从下棋的角度来看，复盘可以更好的理解对方的布棋思路，以总结出对阵之法。正所谓"知己知彼，百战百胜"。当你彻底了解别人的下棋套路时，胜利自然是高高在握。
回顾语出汉蔡邕（Yōnɡ）《翠鸟》诗：“回顾生碧色，动摇扬缥（piāo）青。” 意思是回过头看；回想过去，思考过去发生的事件；对某一时期的事态的总的观察。
复盘和回顾都是为了省思和改进，但是应用的时机和意义各不相同。在工业界，通常复盘是针对一个事件，一个大的时间段的里程碑，或者一个项目结束的时候，进行复盘。它的特点是要么很紧急出事情了，需要马上进行复盘，或者过了很久才进行一次复盘；而回顾用得比较多的场合，是在敏捷开发上下文里，特别是以迭代开发为代表的Scrum框架里面，有一个活动叫做迭代回顾会议，是每个1-2周的短迭代结束后，对这个迭代内发生的事情进行回顾，针对工作方式进行改进。
尽管复盘和回顾有一些细微的差别，但是在乌卡时代我们没有选择，只能以一颗敏捷之心小步快跑的定期持续进行省思，所以无论我们把这个省思叫什么，技巧教程都需要：1. 定期，例如每两周一次；2. 所有涉及的人员都参加，例如整个项目团队或者敏捷团队（包含定义正确的有价值需求的产品负责人，正确的执行达成目标的开发人员、测试人员等）。
由赵卫翻译，图片来源：heartofagile/
所以我们姑且把这个省思叫做敏捷项目复盘，或者直接引用敏捷Scrum框架，把这个省思叫做迭代回顾会议，或者直白一些就叫敏捷回顾。毕竟敏捷是应对乌卡的良方秘药。
三、敏捷回顾
说到敏捷回顾，不得不提敏捷回顾的最高指导原则：“无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。”这个最高指导原则，来自于诺曼·克尔斯（Norm Kerth）《项目回顾：项目组评议手册》。
这个最高指导原则很好地诠释了团队里面的每个人对待同样的一件事情，因为不同的视角、经验、信息等从而看法不同，或者对待同样的一件事情，因为不同的时间、场合、洞察等从而看到的东西也有所不同，为了更好的回顾，我们希望团队里面的每个人都意识并同意这就是一个事实，并不是某个人的错误或者问题。
根据Scrum官方指南Scrum Guide，迭代回顾会议（Scrum框架中的迭代叫做Sprint，翻译成中文叫冲刺，此处我们使用中性词语迭代）是团队针对工作方式包括人的技能、态度、交互协作行为、流程制度、工具、环境等检视自身并创建下一个迭代改进计划的机会。回顾会议发生在每个迭代结束的时候，会议的时长根据迭代的长短有所不同，每周对应最长45分钟的会议，如果是两周的迭代，那么两周结束的时候进行回顾会议，时长是2 x 45 分钟=1.5小时。
由赵卫翻译，资料来源：freescrumtraining/the-key-processes/。
在迭代回顾会议结束时，团队应该明确接下来的迭代中需要实施的改进。在下一个迭代中实施这些改进是基于团队对自身的检视而做出的适当调整。虽然改进可以在任何时间执行，迭代回顾会议提供了一个专注于检视和适应的正式机会。
迭代的进行敏捷回顾是一个将持续改进的口号落地的实际动作，一个小敏捷团队（Scrum Team 5-11人）可以进行迭代回顾会议，而如果多个敏捷团队共同协作交付一个产品或解决方案，那就需要这么多的敏捷团队一起全员参加一个定期的回顾会议，我们叫做检视和调整会议（Inspect & Adapt，I&A），可以在2-4个迭代之后进行一次全员的I&A。
四、小团队的敏捷回顾套路
埃斯特·德比和戴安娜·拉森的《敏捷回顾》是所有敏捷团队进行敏捷回顾所奉行的圣经。在这本书里作者介绍了做敏捷回顾的基本套路，以及众多的小技巧。
在进行敏捷回顾、迭代回顾会议的时候，通常采用如下五步法：
4.1 设定基调
进行会议的开场、破冰、暖场，聚焦探寻、对话、交流和理解，并介绍议程。如果会议中冷场，或者有人不积极发言，那意味着场子还没有暖好。高效充分的破冰都可以帮助我们快速打开场域，建立人和人之间的链接，从而为回顾会议营造良好的氛围。
在京东，我们采用由京东数科学院拥有自主版权的《企业场景视觉探索卡》来进行暖场。
玩法：
请大家在下面的卡片当中选出三张卡片第一张卡片代表你现在的心情以及这种心情给你身体带来的感受第二张卡片代表五年后你自己的样子第三张卡片代表近期可以激励你的一件事情
举个栗子：
这是我拿到的第一张卡片，是一个飞机，它代表我现在带领大家进行迭代回顾会议非常兴奋的心情，而这种心情带给我身体的感受是，让我觉得充满了力量，我相信我们持续落实这个回顾会议，我们团队就像安装了飞机引擎一样，可以加速提升了。这第二张卡片是一个豹子，代表我设想自己五年后的样子，我希望我所辅导的团队都可以是一个猎豹团队，响应市场业务更灵活，交付价值更快速，更加的敏捷。这第三张卡片是一个草莓，代表近期可以激励我的事情，我看到经过我培训和辅导的敏捷团队，真的拥有了自己的草莓时刻，亲身体验了敏捷实践，逐步应用和变得更加敏捷。相信通过分享能够让我们更好的了解彼此，下面就请每一位小伙伴选择三张卡片，并进行分享
4.2 收集数据
敏捷团队的ScrumMaster作为引导师可以在会议之前，收集本次2周迭代的数据，例如，计划交付和实际交付的情况，迭代的燃尽图，代码质量，代码复杂度，团队迭代速度（每个迭代完成多少规模的需求），如果可以收集到业务数据那就更好了。或者可以现场收据数据，每个人都在便签条上写下哪些是做的好的，哪些是需要改进的，哪些是值得尝试的，哪些是有问题困惑或者想升级到领导层面的。
如果在回顾之前，已经设定了目标，就可以在回顾的时候，检查目标的达成情况，例如，可以使用京东数科学院自主设计的《敏捷项目复盘画布》，在画布最左侧识别和讨论预期目标、实际结果和达成对比，同时，也可以对当前迭代的开发活动或状态分别识别做的好的和需要改进的，如果是项目的话，可以针对项目的里程碑来回顾。如下图所示:
如果没有我们的画布的话，也可以使用白板纸来进行回顾，如下图所示：
由于收集数据环节数据很多（便签条很多），我们需要聚焦来讨论，所以我们可以采取写正字或者贴小圆点的方式进行投票，每个人有3票，可以贴在认为值得讨论的议题上，例如可以将3票投在3个需要改进的便签条上，或者将3票都投给一个需要改进的便签条上。得票最多的1-3个议题，将会进入下一个环节进行讨论。
4.3 产生洞察
这个环节将会对需要改进的议题，头脑风暴，产生见解。
常用的技巧是采用五个为什么进行根因分析。该技巧的思路是，大部分问题看起来原因比较明显，其实都只是表象，问题的根本原因要深奥的多。通过重复问”为什么“至少五次能帮助找到根因。
举个栗子：
为什么上线失败？因为有严重缺陷。为什么有严重缺陷？因为灰度期间插入了一个新功能。为什么在灰度期间插入了一个新功能，产生了缺陷？因为测试不充分。为什么测试不充分？因为开发在迭代结束的时候刚完成。为什么在迭代结束的时候才完成代码？因为在两周的迭代期间这个需求没有被计划在工作范围之内。为什么这个需求没有被计划在这个迭代内？因为产品负责人、产品经理的迭代计划会议的时候，没有准备好这个需求。为什么产品负责人、产品经理没有在迭代计划之前准备好这个需求？因为没有产品愿景、产品路线图，没有做好规划，突然之间冒出来一个需求。…
4.4 确定行动
回顾会议要想真正起作用，需要明确改进行动计划。在识别出根本原因之后，需要讨论解决方案，并且收敛出行动来。如果不能把发散出来的灵感收敛出来，很难达到回顾会议的目的。
改进行动要明确责任人，截止日期，以及具体行动，具体的行动的描述，常用的技巧是采用SMART方式：
Specific具体的，不要用高大上的形容词，要用具体的动宾结构，每个迭代改进一小点，就是团队的一大步Measurable可度量的，明确行动的程度，需要数字进行量化，例如，研究某个AI算法做一个最简单的demoAchievable可实现的，不要低估改进的难度，不要太乐观，例如，单元测试覆盖率100%是一个伪命题，根本达不成，并且是颗粒度比较小，在几天到两周之内可以实现的Relevant相关的，解决方案是能帮助团队前进，移除障碍的Time-bound有时效的，需要明确时间范围
4.5 结束会议
最后一个环节，为了使下一次回顾会议更加高效，团队需要迅速的回顾本次会议的过程，识别哪些做的好，哪些需要改进。例如本次回顾会议，经理赞助了小零食非常好，需要改进的地方时，会议室太小比较压抑，想改成咖啡馆或者棋牌室来进行回顾。
五、大团队（多个小敏捷团队）的敏捷回顾套路
针对多个小敏捷团队共同交付一个产品或者软件的场景，可以采取联合回顾会议，并且定期的进行，而不是类似传统的项目复盘，仅仅在项目结束后进行事后复盘。这个回顾叫做检视和调整会议（Inspect & Adapt，I&A），可以在2-4个迭代之后进行一次全员的I&A。
检视和调整会议，可以参考规模化敏捷框架SAFe（Scaled Agile Framework）每五个迭代进行一次的I&A会议。
从回顾角度，可以分成两个环节：
1）收集定量度量数据
在会议之前，收集每个团队的定量的数据，再将所有团队的数据总结成项目群、产品团队的度量数据，例如，交付速率，缺陷数，缺陷修复速度等，或者有关业务的数据。在进行I&A的时候将这些数据进行展示。
2）回顾和问题解决工作坊
首先，每个小敏捷团队分享自己团队多个迭代的回顾会议产出和改进结果，以及自己团队解决不了而希望整个产品层面可以进行改进的事项。其次，每个团队成员使用小圆点进行投票选择希望改进的事项。再次，每个团队成员重新组队，选择一个改进事项参加后续的讨论。最后，每个新组建的团队采用如下六步法针对一个需要改进的问题，进行问题解决工作坊。
图片来源：《SAFe 4.0 参考指南》
1）对要解决的问题达成一致
美国发明家Charles Kettering 有一句名言，“如果能把问题表述清楚，那么就意味着已经解决了一半的问题”。基于这一点，团队自己来选择愿意投入精力去解决的问题。但是他们真的对问题本身达成共识了吗？或者他们还都持有不同的观点？为此，团队应该花一些时间尽量简明扼要地陈述问题——问题是什么（What），在哪里发生（Where），什么时候发生（When），以及问题带来的影响（Impact）。
2）使用根因分析法
使用鱼骨图和“5 个为什么”来进行根本原因分析。鱼骨图又被称为“石川图”，它是一个可视化工具，用于探究事物的起因或流程执行偏差的根源。把问题写在“主干骨”的最右端。
3）用帕累托分析识别最显著的根因
复杂的问题通常是由许多根本原因导致的。为此，帕累托分析（又名80/20原则）作为一种决策技术，用来找到最显著的影响因素，并将最有效的行动措施的数量减到最少。这种分析遵循的原则是，80% 的问题是由20% 的原因产生的。一旦找到了所有的根本原因，团队成员就投票选出他们认为造成最终问题的最重要因素。然后创建帕累托图展示出团队一致认为最重要的根本原因。
4）重新描述问题
对最大的问题根因重新描述，以便更好的理解和对齐统一认识。从列表中挑选最重要的原因，并将其作为一个问题重新进行描述。此时团队已经非常接近问题的根本原因了。
5）头脑风暴解决方案
此时，问题的根本原因应该足够清晰，从而可以开始提出潜在的解决方案。使用头脑风暴的方式尽可能多地想出纠正措施。头脑风暴的规则如下：尽可能多地产生想法。暂不评价，不要进行批评和争论。让想象力尽情飞扬。转变和合并想法。
6）识别改进项
投票决定解决方案优先级，选定Top1-3和所有团队讨论Top1-3解决方案将改进项作为改进行动计划，放入下一个I&A周期之内
六、落地定期敏捷回顾，敏捷不死
作为所谓的学习型组织、敏捷组织、敏捷团队，将定期回顾落地，可以提升团队效率，产生更好的价值。敏捷回顾是成功持续改进过程的基石，也是触发积极文化变革的最佳工具之一。我们不但进行持续改进，还毫不留情坚持不懈的定期改进。
正如丰田的生成系统TPS提倡的持续改进文化，就是将现有工作过程、方式总结成标准，并将此标准作为基线，然后每一个人都对此标准提改进意见，之后形成新的标准。这就是敏捷精神，只有一天比一天好一点，一个迭代比一个迭代好一些，一个版本比一个版本好很多，我们的团队、我们的产品、我们的组织将会进入10倍速发展的快车道。
只有落地了定期的敏捷回顾，就可以暴露问题，就可以成为团队每个人的责任进行改进，敏捷将会成为团队的DNA，永远不死！
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