前端早早聊大会目标成为用得上，听得懂，抄得走的前端大会，计划 2020 年办 12 期，第一期 2020 年 1 月 11 日在杭州梦想小镇举办，报名 450 人，到场 230 人，话题聚焦在 「前端转管理」，来探讨大家常遇到的问题：
三五年后我大概率走上管理，之前该做什么准备呢？
老板提拔我带前端小组，我内心慌慌该怎么应对？
真有 35 岁天花板么，我要不要坚持走前端这条路？
技术编码做好多年，现在转型管理是对的选择么？
公司业务发展太快，我怎么才能带好 3 人到 50 人？
我老板懂不懂管理，我想看看别人公司怎么做的？
…
会议的五位讲师工作经验从 5 到 15 年不等，带的团队从 5 到 50 人不等，这些问题他们是如何处理的呢，一路怎么走来的呢？这 5 场干货的分享一定会带给大家完全不同的观察视角：
本文是第三场讲师 - Scott 的讲稿文字版，来看看他是如何讲的，观看视频请扫码文末二维码，回复 “早早聊第一期” 即可获得其他 4 篇文章、录播视频及 PPT 地址。
经过十几年的快速发展，前端开发已经进入了深水区，今天下午跟大家聊的这个话题 - 是如何完成管理转型:
自我介绍
先做个简单的自我介绍，现场的很多同学对我可能比较了解了，我再简单介绍下。
我的职业生涯就 3 段：
- 第 1 段，原先在阿里，做了 4 年前端
- 第 2 段，后面，脑子一热，出来创业了，创业之后，就就倒闭了，倒闭之后，这第2段就没了
- 第 3 段，就跟小伙伴去了现在的这家公司—宋小菜
这就我的三段职业生涯。
我还有一个身份，是慕课网的讲师，2013 年之前学习使用 Nodejs，自己走了很多弯路，觉得这些弯路的经验值得跟大家做个分享， 所以就在慕课网上陆续做了一些课程。
但这两三年，在积极地做职业的技术转型，就没有时间去做编程课程了，这就是我的一个简单的履历。
我真正做技术管理，其实是最近这三年时间。
我们团队的变化就是这上面几个数字。最开始是 6 个 APP，现在小程序各种端加一起有 60 多个应用。前端的成员的话，从最开始的 5、6 个人到现在的 20 个人。
我们这个团队的前端技术专家一开始是没有的。发展到现在，我们有 7 个前端技术专家，一部分是外面招进来的，大部分是自己内部培养起来的。还有前端技术主管，一开始是没有主管的，现在有 4 个前端主管。这是团队的变化。
所以从这个数据上，大概能够知道，我基本上完成了我的前端职业转型。
分享前三句话
第 1 句话：今天到场有 200 多号人，这大大超出我的预期。我相信，我们中的大部分同学，未来都可能会走上一个管理，或者说泛管理这样一个的岗位。
第 2 句话：虽然说我们今天下午有这么多讲师，有这么多视角和观念，去跟大家分享这样的经验。但实际上，真正能把这种经验转化成你的经验，再内化成你的能力，其实它的路径是不太一样的。也就是说，实际上我们的观点和视角更多的是启发性的，真正你在管理中具体怎么解决问题，还是要结合实际情况来看。
第 3 句话：我自己经常这样想，我们在未来的某一天，假如说是 40 岁或者 45 岁来回望今天，也许或许是明年的某个时刻，你完成了你的一个决策，就是要做技术管理，或者说是是部分架构部分管理。那么其实你的这个时间轴拉长之后，实际上，这件事情并没有当下想象中想得这么焦虑，它其实只是你人生路上的一小段的历程。
分享大纲
今天跟大家分享的是这 4 个部分：
- 第 1 部分：我的视角中编程和管理的不同。
- 第 2 部分：如果真的要做准备，将要转管理的时候，在之前、之中、之后可以做一些什么样的准备工作，然后找到自己的一些优势点。
- 第 3 部分：具体在工作中，或者说是在管理中，一些比较实用方法论。
- 第 4 部分：我会还原我带这个团队到现在的过程中，简单的心路历程中的一些工具方法。
编程与管理的不同
首先，就是我们看看编程和做管理到底有哪些不同？
我把不同分成了三个部分，第一是对象不同，第二是策略不同，第三是所需要的能力不同。
- 对象
我们都说谈对象，你谈 A 对象跟谈 B 对象肯定是不一样的；你在你代码里面去 new 这个实例对象的时候，对象也是不一样的，所以对象非常关键。
我们问一下，如果是做技术开发的时候，我们的对象是谁？或者说我们的用户是谁？或者说我们要负责的内容是什么？然后我们再来看看做管理，我这边标红的部分，像技术、决策、项目的实施结果，其实就是我们做工程师，所要直接负责的内容，永远不可能跳脱出这个之外。如果说把技术决策和项目结果，已经做得非常棒了，实际上这个时候作为工程师，也是就是说你的职业生涯也是比较成功的了。
如果想要迈到管理的象限，这个时候就不可避免地，你要为产品结果负责，还要为业务结果负责。所以说产品、业务、项目跟技术加在一起，其实就是我们做管理的时候所做的事儿。然后在这个事儿之上，其实就是人。我们做事的时候，只要关注事就行了。但做管理的时候，要关注人，所以这边就是人和事。
那这个人和事之间的关系是什么呢？
因为你作为管理者，你会被授权，你被授权的除了有资源以外，还有就是人。对于人这块，其实就是对于人的排兵布阵。很多公司都聊这个词，为什么要做排兵布阵呢？或者说管理者，他为什么会有这样一个权利呢？
实际上，公司在它既定的方向上，可能是 3 年或者说 13 年或 15 年的长度上，它每一年，都有它每年业务的一个目标。比如说打下华东、打下华南、打下东北，它的业务目标里面，它需要中后台的支撑，可能是技术，可能是产品，可能是数据。那在支撑的里面就会有一场场所谓的战役，我们前面所聊的方向叫作公司的一个大战略。大框架下面公司一场场战役，比如说站叫做我们用半年时间把我们全网的 GMV 冲到两个亿，这也叫一场大战役。
这个战役拆下来到每个团队里面，根据每个部门职能的不同，都会有自己所要负责的部分。比如说他可能是做用户的运营，用户的扩展，也可能是做产品本身的开发。在这一块，实际上我们在做的事情就是，我们要根据我们团队的结构、组织的状况，去做一个战术的安排。战术安排实际上就是你对于人的排兵布阵。在什么样的时候选什么样的人，让他做什么样的事，拿到什么样的结果。这就是我对管理这两个字的理解。也有很多人说，其实我们能看到一些别人的分享的管理文章。比如说管人、理事、搭台，或者说叫做管人、管钱、管优先级，其实都差不多。
所以人、事这块，就是管理的对象。左边就不展开了，主要看 PPT 右边这块。右边这一块往下再聊一点，就是我们排兵布阵，其实它背后也是有逻辑的。并不是说员工跟我的关系好，我就用他，也不是说员工他的技术能力最强，我就用他。实际上它背后会有一个简单的逻辑，实际上就是我们对于人的选用育留。
有些时候那个项目可能看上去很美好，我觉得那个项目的机会很大，但是这个项目不见得就会给那个最强的人去做。因为你可能是想要把一个比他稍微再弱一点，但是潜力很大的一个人培养起来，所以这就是是人的选用育留。
在选用育留这一块，其实刚才志遥同学他也提到了，实际上就是处理三件事情：
- 第 1 件事：员工他有没有能力去做这件事情？
- 第 2 件事：员工他有没有意愿把这个事情做下去？
- 第 3 件事：在过程当中，整个组织环境是不是允许他去做这件事情？
2. 策略
聊完了对象，我们再聊一下策略，从编程走向管理确实有很大的不同，我们从前是做事，然后顺便做人，只要这个人不太过分就好，大家相互能够合作，把项目推进到位就 OK 了。现在其实不仅仅是做人做事，还要学会去搞人搞事。
这个搞人不是说把人搞坏。你从社会上招人是搞人。你在公司把一些不好管理人优化掉，也叫搞人，有些同学可能去年绩效是 A，今年绩效是被上半年失恋的状态拖得不好，你把他的状态拔起来也就搞人。
那第 2 个就是搞事，搞事的话，就不可能坐在那里等公司给你分配所有刚刚好的机会，有些机会是需要你跨出去做的。所以这边从做事、做人到搞人、搞事，是策略上的不同。
- 能力
然后是能力上的不同。能力上的不同，我把它分成这三大 Part，这些是管理者所需要的能力。
首先你既然是管理，下面一定是有同学的，你跟这个同学加在一起，或者说你的老板加你加在一起，总之是一个团队，也可能是个小组。这个团队本身也是有要求的，就是我们这个团队要有他能力上的一个标准，或者说是一个期望的目标。
我这边是把我们公司自己总结下来的一些能力展示了出来：
- 研发能力
- 创新能力
- 数据应用
- 行业技术标准
- 知识产权壁垒
- 技术商业化
我们把它分成这么几层能力，最上面是最基础的最核心的能力，也是你最有价值的能力，最下面可能是一些更务虚的，可能是一些更长期的能力。
为了促成团队养成这些能力，里面一个非常核心的环节，就是通过你怎么样的排兵布阵，怎么样的选用育留，让团队慢慢具备这样的一个能力。这个时候你做为一个管理者，你身上所要具备的能力，就不能仅仅是一个项目的管理能力，也不能仅仅是一个代码的架构能力，在这写上面是你的技术能力、架构、编程、运维等等，下面是你的产品、业务、管理能力的综合提升，这就是你对自己的一个明确的要求。
在上图右侧，你既然要让团队达到这样的目标，就要通过个人的修炼达到这样的一个程度。具体去做的时候，实际上你面对的是一个个活生生的员工，活生生的人。这个时候你要具备一个能力，叫做发展组织个体的能力。因为你要因材施教，每个人的就是他的性格是不一样的，他的成长背景是不一样的，你不能用一套方法论用到所有人身上，所以需要针对不同员工，采用不同的方式，然后能够让他的专业能力可以逐渐提升，让他能够会做，然后通过过程上的这种激励，包括各种手段让他能够愿意去做，最后可能是跟员工之外的，你能够促成整个组织环境的效率等方面，让他更容易去做， 这是你要具备的能力。
这个图就简单看一下。作为管理者，如果想让自己的价值跟团队价值在一起最大化，你可以从技术创新、流程优化、团队的合作，整个公司战略、大盘的影响，然后业务的驱动、商业决策的形成，包括团队管理上综合去提升。实际上背后的能力就是技术业务、产品。
寻找自身的优势
这个时候如果说，我真的是想清楚要做管理了，我要看一看自己是不是适合做管理，或者说我如果要做管理，我一定要找到自己的长板去打，你不能拿自己的短板去打。
比如说我要做管理，但是我的大脑能力不太好，我连 Vue 都不太会用，这时候在团队里你拿这个点去打，肯定是不太行的，所以要从自己身上的长板去打。我总结为去寻找自身的一个竞争优势，我把它分为 4 个，就是从技术、产品、业务和人脉上去找。
这是我 17 年自己画的一张图，这个图其实本身是没什么意义的，但它背后代表的是我的一个态度，即我的一个人生态度。就是我时刻准备着未来可能出现的大危机、大困难，甚至是战争这种，我内心里面有这样一种危机感。
所以这是我的一个人生的态度，在态度上我就会对很多不同优先级的、不同维度的事情都分配不同的时间和精力去关注，然后把它们放在一个图上综合来看。
在这么多的所谓的权重里面，哪一些我的权重是比较高的？然后在这比较高的权重里面哪些是不到的能力长板？哪些是我的能力短板？哪些对我当下和未来的价值是比较大的。通过这个图天天想天天想，想了很久之后，自己想清楚了。但是其实你在这个时候，你还没有把你跟团队的关系想清楚，这时候你要想的是，把我刚才我自己的所谓的人生态度里面的一些价值点拿出来之后，把它放到团队里面的时候，这个团队还需要什么？
这个是在团队的时候，我就去看全中国所有用 RN 开发 APP 的团队，持续问他们：你们现在团队有多少人？你们融资到什么阶段了？你们技术栈目前建设程度是怎么样的？有多少员工？有的是我跑到上海跟人家不认识，通过三层的互联网人脉，找到那个人去约吃饭，用这种手段让我对这个行业充分的摸底，然后再发现我所在的团队可能潜在的优势和能力短板是什么？所以前面那个是找自己的能力长版，第二是找我所在这个团队，他的能力长板，包括它的短板。
最后我把我自己大概理清楚了。首先，对我自己的一个内心的态度、人生态度和价值诉求比较明确了，我用几个词把他给抽象出来。
我自己的价值诉求：
- 独特，我自己活着就要跟别人不一样的人生;一个事情很有趣，也可以叫做独特。
- 利他，我做任何事情一定要对他人有价值，对他人有帮助，如果这个事情做完之后，对他人没有价值，没有帮助，我就没有去做的动力了。
- 团队，我做一个事情，我很喜欢跟别人一起来做，如果只是我自己单干的话，我会觉得这个事情做半年还行，再长的话我也不想去做了。
- 成就感，不管什么事一定要有收获，收获可能是物质的，可能是精神的，但不管怎么样都要有自己的收获，只有收获才有成就感，有成就感就可以驱动我持续的做下去。
然后我再看自己的一个优势：
- 业务 Sense 强，可能是我最大的优势。
- 社交意愿很强，但社交能力其实不咋地。
- 产品敏感度还行，至少不算是个短板。
- 技术视野还算是宽的，也不算是太大短板，也就是说拿后面两个跟别人去比，其实可能就不行了。但是综合来看，还算是 OK 。
然后再看自己底下的一些东西：
- 危机感，就是我自己的危机感强，我觉得危机感强本身也是一种优势。
- 洞察力，我的洞察力还算比较强。
- 模仿力，我也会抄嘛。我跟很多团队聊，他们 RN 的建设，我抄了半年，我就抄的比他们还要好了，这是抄的能力。
- 执行力，想好就去做，说到做到推进落地去拿结果的能力，弥补自己思维深度和战略规划能力。
这是我对自己的总结。我把自己的理完之后，发现说我可能还真的适合去做管理。
闭环的能力训练
OK，那么刚才第2趴就是给大家这样一个视角去看一看。
我总是在问自己要不要做管理？我今年 31 岁，我不转怎么样？就在焦点上焦虑的时候，实际上背后可以用这样一些路径的方法去问自己，然后去问身边团队，去问这个行业，这个“问”可能不是直接问，而是通过拿各种素材和信息，进行加工分析，跟自己去做结合之后，试图梳理出几个模糊或者相对清楚的方向，看看自己是不是在有些强项上去转管理是 OK 的。
利用能力长板做管理
我记得我上个月去深圳的时候，遇到一个同学，他转管理，他就只有一个能力非常长板，他非常擅长 “搞员工关系”。就是他到任何团队里面，老板都对他很放心，不论他干多少活，他总是能搞定他老板，然后也能搞定他的业务方，同时大家跟他相处很愉快，对他平价总是很高。
也不是说，他不好好做事，他也正常的做事，这个事别人做 70 分，他还能再往上加 10 分到 15 分，是通过他的方式去加的。所以他就觉得这是个长板，他就去转了管理。
抽象管理问题
这边聊到一些具体如何转管理，或者说是在工作中去做一些比较复杂的事情。我们去写代码，可能是那个事情是比较复杂的，但是其实做管理，很多问题也是比较复杂的。
比如说你明年的年底，你们公司业务线有变化，要裁一个业务线，然后这个时候需要你们你团队的 10 个人或者二三十个人要优化掉三个员工，让你非选分选三个出来，选谁？
虽然都是 N+1 合法合理，但作为管理者你的压力会很大，你就必须做这个决定，而且要把它执行到位，这种事情是比较难的，所以说对这都是管理中会面临的一些比较复杂的事情，他背后可能反应的是你招人进人的标准没把好关进来了不合适的人，或者中间管理过程不到位，或者是公司战略层没有做好顶层设计，最终全公司共同为这样的结果买单，抽象出来看到问题本质才能在后期去避免。
我这边是把我自己的一些经验进行一个抽象，宏观上的方法，通常我做事是按照这个套路去做的。
- 定位：我不管做什么事，我都会花点时间想一想我在那个里面，我的环境跟我之间的关系，所以这是定位。
- 摸底：我要看一看环境，看看我自己，看看周边。
- 规划执行。
- 沉淀：这个事做成之后之后，要把它沉淀成团队的文档能力，对内对外输出。
这是我基本的套路，这等于我标红的是规划执行里面价值共识，这个是一个非常重要的。其实很多管理者，在说我们管理不好做，或者说挂了的时候，通常挂在这一层，你做的事拿不到公司的资源，拿不到老板的授权。
我们看完了宏观套路，留一个问号，什么是价值共识？
PDCA -> TPDCARS
然后看一下微观的一些方法:
PDCA 应该很多人都知道，我在 PDCA 上加了扩展，简单的加了一下 T/RS，然后它就比较闭环了。
- T --就是我们很多时候在公司去捕捉机会，包括说去摸底，我把他管成把它叫做一个琢磨。
- P – 就是我们具体的规划。
- D – 就是执行过程。
- C – 就是在我们过程里面进行纠偏，包括去看结果。
- A – 就是后续的 Action 包括目标优化等等这些。
- R – 就是针对整件事情无论是月度、季度年度的复盘总结，也就是 Review。
- S – 技术复盘它是一个全方位的复盘，然后S 就是我们的沉淀，包括说我们的分享。
所以说这是我自己做事的一个闭环链路，任何一件事情除非特别小，只要是相对大一点，比如说这个项目超过了两周，我会对这个事情本身，去做这样一个梳理。这就是一个就是在公司在做管理的时候，特别是面对很多成员去合作的时候，他的一个做事套路。
我在小菜是如何转型的
然后，对我自己做管理转型，这件事情做个小小的一个复盘。
- 管理上岗三问
我这边是建议大家，也可以用这种问题来问自己。
我将要去带团队的时候，或者说我未来要带团队的时候，或者说我不想做管理。我老板非把我提上去做管理的。那个时候，我问一问我自己内心里面我想要达成什么样的成就？
我当时的答案是我想做，我想让自己成为一个合格的管理者。
自己想要什么样的职业规划？
我未来职业规划，想成一个合格的创业者，然后，我自己需要准备什么条件，因为，团队既然让你过来当管理者，一定是团队有很多问题需要去解决的。这个时候我就要充分去理解团队的现状和能力，包括我要去拿到授权。
怎么定义为合格的管理者？
你可以用一些量化方式给自己一些答案。
我当时定义自己，是用图上这种方式去定义的，我把自己的职业规划完全是按照一年一年的维度，全部做到罗列。然后把我的能力分成上下两半，**上面这一半是****专业能力，下面的一半是通用能力。通用能力，跟做工程师，还是说去做产品，都没什么太大关系的能力，它就是通用能力。
上面的一半,实际上就是做程序员的技术能力，我把我自己，按逐年自己的心理状态想要的东西，所付出的精力和时间，得到的收获，包括我的薪资，包括我的公司，全部做了一个图。然后通过这个图，我就能够把我自己一个成长路径，包括说我未来想要成长路径，大概理得清楚。
上面就是说你要做管理，上岗三问，要问清楚。
- 看见年轻人的担心
然后要看你看完自己，就要把眼光看出去，看你所在团队同学，看现在年轻人他们在关心什么事情？我这边是抽的 4 个，我认为年轻人最关心的。
- 成长：成长，非常重要，在一个团队里面，不管，做基建还是做业务，如果不能持续的，给同学带来成长，他在这个团，呆下去的斗志，和他的意愿，就会降低。你可以让他做业务，做半年，你让他做一年，可能就很危险了。
- 薪资：他的成长一定要有配套上，行业或者说公司的一些对应的回报，如果持续没有回报的话，或者回报不达预期，也会出现，他的意愿度会降低。
- 氛围：他所在的团队里面，跟各个业务方，包括跟内部员工之间的沟通相处的方法方式，就是可以判断这个氛围，是不是相对 OK 的？
- 平等：可能我把它用这个词不太准确，实际上是说，一个公司的管理层级是不是很深，绩效考核是不是很硬，人和人之间关系是否特别的僵硬。这就是说，他在这个公司里面，感觉到它是一家比较像互联网公司，还是说，是像一家比较传统的这种公司。
所以成长、薪资、氛围和平等的员工管理与相处关系，这 4 个东西，是需要管理者看到眼里的，这 4 个点员工 care 的，因为他每天都在感受这个东西。
所以我一开始就说，我需要把我自己想清楚了，然后，把员工他的担忧想清楚了，然后再来看团队中存在的问题，你才不会对真实现状判断做出误判。
- 诊断团队问题
我当时(刚空降过去)其实问题特别多，我是把它进行了抽象之后，梳理出这么八大类：
- 大家都没有职业规划。
- 基本上员工头三个月，走好多人，所以大家心里都不稳定。
- 技能短板多，当时只能只会去写 APP 的 RN，然后，Nodejs，小程序，PC, H5 通通都不太会。
- 跟合作方合作，跟产品运营合作，情绪化严重，动不动就拍桌子了。
- 整个工具经验意识和能力都很弱，
- 对业务不太关心，我这个产品, 只要 UI 还原了之后，剩下是都跟我没关系。甚至提测过来，那个问题，我想修就修，我不想修不修。甚至说，业务一旦上线，OK、业务上线那一刻，就是我工作的终点，以后的所有的事情我都不太关心了。
- 没有梯队能力，非常好的同学，在做一个非常机械的业务工作，然后，有些比较难的事，找一些能力相对中等的人过来做，然后老是出现延期。
- 晋升通道现状
第 2 个摸底，因为我们关注成长，所以要关注公司能不能提供成长的环境跟配套的制度。我当时去理公司所谓的晋升通道。我们公司一开始其实只有口头上的晋升通道，没有落实到纸上。当然有很多人都跟我一块来推，我们大概推到一年半左右，就形成一个比较完整的、严谨的晋升的通道体系。
- 能力梯队现状
第三个摸底是能力梯队。只要公司业务扩得比较快的时候，员工每天都在进，那一年下来人数变化会比较大。所以你自己想想说公司的这样一个环境里面，我这个团队整体能力的形状是怎么样的？我希望都是P5这样偏执行层的，还是说都是 P7 这种专家？
这个形状你可能要想一想。我们团队当时最大的问题是，一开始是没有头的。后来有个头之后，发现有头有脚没有腰，就是没有人去带这些同学，所以这是我们团队中间的一个状态。
- 业务产品现状
最后一个就是去摸底业务，其实我个人建议最好是进到业务里面去摸业务，不要听产品经理瞎说。当然他说的你可以听，但听完之后不能全信。你可以进到业务里面，跟业务方、跟销售、跟你公司运营，跟他们去聊一聊，一起吃个饭喝个酒，听一听他们对公司业务的理解。
我相信通过这个过程之后，你跟公司的业务同学，会有比较深的一个交集，建立一个相对信任的关系。最重要的是，通过这样一个交集以后，你拿到了一手信息，不是被产品经理加工过的信息，这个就非常有助于你去做一个相对比较严谨的预判。
- 如何达成共识
现在就聊了刚才留下的问题，怎么达成共识，第一个是如何跟老板和合作方达成共识：
我这边是拿基建这件事情举例子，怎么达成共识。达成共识的很多时候，很多人都是感性的，其实是不听道理的。但是有一件事情大家都不得不信，这东西叫做数字，一定要有数字，要有案例，要有具体可衡量的东西，才能去说服别人。
这是我当时尝试启动基建的时候，做的事情。那个时候是要把整个公司的研发体系从 0~1 开始做起来，我背后都要有很多数据，把这些数据尝试提炼出来，有些不好提炼的就算了。大部分的数据实际上都可以提炼出来，你用人肉表格去记都可以。
你可以偷偷做两三个月，把结果做出来，然后拿这些数据去说服你老板，去说服你的业务方，去说服大家，让大家认同你做这个事情的价值，所以这是我说的第1层共识，让大家知道，假如这个事情是做基建，让大家能够认识到基建的本质是在提效降本，这件事情对公司是有帮助的，本质上是在帮公司省服务器、省人、省钱。
线上产品质量也会比较高，所以本质是提效降本。但你上来就跟他讲，我们为了提效降本，要做基建，他说他是不信的。所以你要拿具体的东西能够去跟他达成第 1 个共识。
第二个是如何跟同学们达成共识：
我们做基建，其实大家都知道，很多时候做业务能让技术有成长，但基于业务的成长的深度和丰富度可能没有基建来的快。所以说，可能你 70% 时间是在做业务，30% 时间是在做基建；也可能是团队 10 个人里面 7 个人在做业务，3 个人在做基建。但不管怎么划分，实际上我们最终要让同学们感知到，如果说你想要主动的成长，你就可以主动地参与基建，这个基建可以是虚拟项目，可以是持续常年的项目。
这就是达成第二次共识，通过基建可以大幅抵消做业务的情绪，他心里感觉不太愉快的没成长的感觉，然后可以给他带来一些比较实际的成长。所以这就是刚才说达成共识的方式。
总结&建议
真的要转型成功，我认为还是要回归到人事双修，一只眼看人，一只眼看事儿，两个都要同时看。
我们把刚才聊那么多的方法，从上而下大概做个梳理。
- 首先，要自我定位，我是谁？一定要清楚你的职业规划，可以慢慢想，但这个东西不能停。
- 第二，要理得清自己的优势。你要做管理，一定要先拿自己最擅长的领域去做，而不是拿自己短板去做。
- 第三，要摸底通透。尤其是公司的战略意图非常重要，因为这个东西，它能决定你在公司里讲的这个话本身别人是否认可? 它的背后，就是你对公司这个意图的理解是不是准确的。然后去摸底整个组织的形态和现状。因为很多时候，团队里面很多问题，这些问题实际上都是管理者要去承担的东西，如果你都不去推动，那就更没有人去推动了。大家都不去推动的时候，员工的感受就非常不好。
- 第四，真正去做事，解题。我们把做事节奏，大概给做出来。有些时候你会发现，一年下来，一直在做业务，很难抽时间做基建。这时候你要去调节奏，比如说一开始用一个人，中间用三个人，再后面就变成两个人。你要对节奏形成一种感觉，它既能满足业务成长，也能满足同学成长。对中间平衡点的把握，它的背后，是你对具体的排兵布阵、项目推动节奏的把握。
- 第五，理顺一个能力模型和打磨梯队能力。让所有同学都认同公司成长的那么几套标准，跟公司的期望的点，大家都知道说我奔着目标去一定没错，所以最后才能达到所谓的组织养成。
上面这个图大家看一下就好，今天时间关系，不再深入展开，基本上就是管人，理事，人事双修。
人和事：
- 人，就是选用育留。
- 事，就是你面向的技术、产品、业务和管理。
最后再给大家一点建议，刚才说了人事双修，一只眼看人，一只眼看事。这边再加一个叫上下同心，对上有交代，对下有启发。
- 对上有交代，我分成两个方面::
- 第 1 个是战略理解，先不说你能不能战略驱动，但最起码做到对战略准确的理解。
- 第 2 个是项目实施，这就是拿结果的能力。这个成绩是让你的老板，你所在组织的上面的整个组织体对你能够信任，对你能够授权的一个基础，
- 对下有启发，要跟同学善于去达成各种各样的共识，你可以跟他讲说，你在这个团队里面再做两年，我可以让你的个人身价增值更多。当然不是所有人都这样讲，假如有的同学他非常关注薪资，你可以这样跟他讲，达成一种共识，来逐步调整他的稳定性也是可以的。
因为大家在一个公司里面去成长，其实就是公司提供的这样一个场景而已。然后考核激励你要帮员工去争取，尽可能大到福利和回报，这是一个管理者应该去做的事情。
今天的分享基本上就这些内容，很多内容只是简单列了套路和框架，没有做深度的延展，希望这些粗的观点对大家工作产生有帮助。
共同学习，写下你的评论
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