安老师好：
问个问题啊，当程序员是底层员工，专注于写代码、搬砖时，总认为自己的领导比较傻缺，没有能力，那么这些人成为领导时，如何避免被自己的属下看成是傻缺领导呢？
我女儿上小学三年级，有一次她问我一个鸡兔同笼的问题：
在一个笼子里，鸡和兔加在一起35个头，加在一起有94条腿，请问这个笼子里面有多少只鸡？多少只兔子？
我很快就算出来了，过程如下：
算式（1）： 鸡+兔 = 35 --> 2x鸡 + 2x兔 = 70
算式（2）：2x鸡 + 4x兔 = 94
算式（1）一算式（2）：2x兔=94 - 70 -->兔=12
然后我信心满满地对女儿说：“老爸给你讲，你列一个这个算式……再列——”
我还没说完，女儿嚷起来：“爸爸！你在说什么呀，听不懂！你到底会不会呀？”
我一愣，什么，我怎么可能不会呢！于是放慢语速：“第——1——个——算——式——这——样——列……第——2——个……”
女儿吼起来：“爸——爸——！听——不——懂！”
我急了：“怎么就不懂！不就是列两个算式嘛！为什么不懂？你听我讲完，别打岔，我讲完你就明白了！”
女儿叫：“妈妈，你来给我讲！爸爸连鸡兔同笼都不会！还老吹自己得过数学竞赛一等奖，我看都是蒙的！”
我气结！我的二元一次方程，是多么简单的解法，小姑娘不识货，非说我不会解鸡兔同笼！非说我没能力！可这个我跟她说不明白呀……简直是百口莫辩。
我老婆过来，这么讲：“鸡和兔都是一个头，35个头，说明鸡和兔一共35只。对不对？”
女儿点头。
我老婆接着讲：“鸡两条腿，兔子四条腿，一只兔子比一只鸡多两条腿。对不对？”
女儿点头。
我老婆接着讲：“如果笼子里是35只鸡，那么，有70条腿。对不对？”
女儿说：“对。”
我老婆接着讲：“题上说，一共有94条腿。35只全是鸡，有70条腿，比实际少94-70等于24条腿。对吗？”
女儿说：“对。”
我老婆接着讲：“如果把一只鸡换成兔子，就多2条腿，对吗？”
女儿说：“对。”
我老婆接着讲：“如果要多出24条腿，得把多少只鸡换成兔子？”
女儿说：“24除以2等于12只。”
我老婆说：“对！”
女儿高兴地说：“这道题我明白了，兔子有12只。鸡有35-12等于23只。”
然后女儿转过头来白了我一眼，说：“爸爸，看见了吧，妈妈比你厉害多啦！你以后别不懂装懂好不好！”
我真想揍她一顿！
要知道，对这道鸡兔同笼的问题，我用的方法又快又好节省时间，我媳妇用的方法根本没道理，绕来绕去很费时间。
可在女儿眼里，妈妈厉害，爸爸不懂装懂！
为什么呢？
因为基于女儿小学三年级的认知和理解能力，她只能看到妈妈那种在他理解范围内的解决问题的方法。而我的二元一次方程，超纲了，超过了她的视野和理解能力，她理解不了，她理解不了就觉得我是笨蛋没能力。
实际上呢？我当然不是笨蛋！我只是用一种她不能理解的方式解决了问题而已。
我们把软件问题替换为鸡兔同笼，把程序员替换为我女儿，把领导替换为我，就是做执行的程序员看待领导的情景：领导不能用程序员可以理解的方式解决这个软件问题，程序员就会觉得领导没什么能力。但实际上呢，领导可以用另一种能力来解决这个软件问题——找一个能解决的程序员来解决。
怎么样？解决问题的目标实现了吧。可是，结果呢，那个执行的程序员就会觉得——这个领导没能力。
为何如此？
因为在做执行的程序员眼里，Coding 才是能力，用 Coding 解决问题才牛X，他理解不了或者看不到其他解决的方法，他理解不了目标是“解决问题”，而不是“用Coding解决问题”。所以他总是用自己的单一尺度来衡量领导的多维度能力（管理、组织、协调、规划、计划、沟通等等），所以结果总是领导没什么能力。
但这样的做法，就和我女儿觉得我不会解鸡兔同笼问题一样可笑。事实是：我会解，而且解的很好，只是她现在还不能理解而已！
类似的情况放在生活中，我们就不会产生这样的显而易见的认知错误：张三和领导李四要从西安去北京，张三走路，领导李四做高铁，张三不会觉得领导李四没能力，相反，他可能因为坐不起高铁而觉得自己没能力。
为什么呢？因为在这种生活情景中，张三能够认清目标，而且具备多种视角，能理解条条大路通罗马，认同黑猫白猫抓住老鼠就是好猫。
但遗憾的是，一旦进入特定的专业情景，我们就会被自己擅长的专业技能反向塑造，变得只见树木不见森林，只认自己的方式不认他人的方式。
通常来讲，执行能力强的人认为领导这方面不如自己就是傻缺没能力，实际上犯了如下4种错误：
只从自己的视角出发看到有限局部，不愿换位观察、理解，体会多个有限局部带来的宽广视角
用单一尺度衡量所有人
以偏概全，以人之单一侧面评价整个人
混淆目标，以“用技术解决问题”这个过程性目标替换了“解决问题”这个最终目标
而你作为管理角色竟然担心、甚至忧虑执行角色这种看法是对的，那你则犯了至少6种错误，包括前述4种错误和下面两种更严重的错误：
拎不清自己的工作重点——你不是要凡事亲手做来证明自己的具体执行能力，你是要综合利用各种能力、资源、方式、方法，解决问题，搞定团队目标。
过于自恋，过分在意自己在他人眼中的形象，忘记了你的焦点应当放在整个团队的绩效和成长上，你不应当再抢“优秀员工”的角色，应当把他人推到“优秀员工”的位置上，通过成就他人和成就团队来成就自己。
那么怎么才能避免这种情况呢？
大实话：你根本不需要管执行角色怎么看待你某个细分方向执行能力差这个事实，也不必担心他因此觉得你这个人能力不行！
作为领导，你最重要的是，理解目标是“解决问题”而不是“用技术手段解决问题”，认清目标是团队绩效而不是他人对你的看法，行动上聚焦于如何提升团队绩效、如何成就团队。其他的，随他去，随他去，随他去。
当你解决了问题，团队绩效好了，明白人自然会认为你有能力。不明白的人，你又何必和他们计较？你又何必花功夫让他们开窍？不开窍，那是他们的损失嘛！
所以，你当下最重要的是：检视自己从执行角色中带过来的思维习惯，提升自己的认知高度和宽度，正确看待管理角色的工作重点，把精力花在搞定团队目标提升团队绩效上。而不是忧心于他人未必正确的看法。
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