缺这两点的Scrum注定失败

很多软件公司，在遇到产品交付延期、开发周期长、产品质量低下、运维成本高、响应需求慢等等问题时，会尝试引入敏捷来改善。然而，大多数公司的老板和管理者，从一开始就是错的，就注定要失败——因为他们本末倒置，忽略了人的能力和责任心，只期望从过程和控制上来改善。

>> 个人或团队绩效低的原因

一个人做不好工作，主要有两个原因：

• 自我认知不清

• 缺乏责任心

自我认知不清指一个人不知道自己想干什么、能干什么、能把什么干好，简单说就是没有自知之明，不知道自己的位置。

缺乏责任心是指一个人认为手上的事儿不是他的，是别人的（比如老板的、公司的、经理的），干好干坏和他没什么关系，所以这个事儿唤不起他的责任心，做起来就没动力，结果自然就是做不好。

一个公司或团队，要想有好绩效，就应该在这两方面努力：

• 找到有自我认知的成员

• 给成员选择和做决定的权利，让其产生责任感

搞明白了这个关键，接下来我们就结合Scrum最重要的一个阶段——冲刺启动会议——来看看为什么大多数Scrum实践会失败。

>> 启动会议的四个关键点

Scrum中的Sprint启动会议（计划会议）必须开，而且PO（Product Owner），SM（Scrum Master），ST（Scrum Team）都要参加。

一般来讲，Sprint启动会议要做下列事情：

1. 进行需求讲解

2. 挑选PBI（Product Backlog Item），也就是由客户选出重要的PBI.

3. 拆解PBI到SBI（Sprint Backlog Item）。

4. 讨论每个SBI的工时。

5. ST挑选任务。

很多团队会把启动会议分解，1、2两件事放一起做，3、4、5三件事放一起做。

当我们把需求讲解和PBI单独来做时，就很容易走回老路上去：只有所谓的核心人员参与讨论。

很多团队在做Scrum实践时，会嫌启动会议中的需求讲解和PBI挑选耽误事儿，或者觉得没必要大家都参加，只要产品经理、项目经理、技术大拿参加就好了，需求讨论好了再让其他团队成员参加。

这就在最开始犯了严重的错误。这样做，那些没参加需求讨论的成员，肯定没什么积极性！因为，这种形式，和之前的瀑布或迭代，没有任何差别啊，都是一小撮人决定需求，然后告知或安排给其他成员做。告知、命令、安排，这些传统的控制手段，非但不产生积极性，还大大挫伤和打击团队成员的积极性。

参与感非常重要，哪个成员没有参与决策而过程，哪个成员就没有积极性，就没有责任感，潜力和效率就出不来。所以，不要怕一开始花费的时间长，只要拿时间盒限制一下，不要离谱就好了。

这是SPRINT的起点，也是第一个关键点：Scrum TEAM都要参与需求确认。这一步做错了，对后面的影响很大。

第二个关键点就是从PBI到SBI，和第一个关键点一样，要由PO、SM、ST共同完成。这个冲刺是ST在做，所以ST一定要对SBI认同，他们需要“我决定了我们这个冲刺做什么”的感觉，这种感觉带来把控感，带来积极性。否则，就回到老路上：你让我干啥我就干啥呗，还能怎么样……注意到了吗，这是非常消极的做法。

当一个人不能决定他要做什么时，就会失去责任心，就会消极对待（或者无法主动积极）。

这一点下面的环节还会谈到。

第三个关键点就是讨论工时。合理的工时，才能让人心甘情愿的接受。

假如一个SBI需要32个工时，SM非要压到10个，那谁拿了这个SBI都会不情不愿，结果一定是花费比32个工时更多的时间。

讨论工时需要注意一点：不要让技术能力最强的人来决定工时。显而易见，技术水平高的开发人员估出来的工时，要比其他人少很多，因为他会以自己的能力和效率为基准。如果某个SBI比较复杂，只有技术和业务能力强的人才能把控，那就把他们估出来的工时乘一个系数（建议乘2或者1.5）。

最后，对讨论出的所有工时，再乘1.2或1.5的系数。这样最终的工时才是比较靠谱的。

最后一个关键点就是挑选任务。

注意，“挑选任务”中的挑选二字，正是它们带来了参与感、自主性、积极性。

假如SBI分解完毕，工时估算就绪，然后SM说，张三你做这个李四你做那个，那前面的功夫基本上就白费了。而这一点恰恰是很多SM常犯的错误。当我们被安排时，非但很难有动力去把一件事情完成得很好，甚至还会消极对待，任务差不多就不愿再花心思了。

一个人愿意选择需要他学习新技能的任务去做，这是非常棒的事情，说明他愿意挑战自己，渴望成长。如果你给他当头一盆冷水，就伤着宝宝了……

>> ScrumMaster面临的挑战

很多SM陷入安排SBI的局面，往往也是因为一些现实的困难，比如：

• 技能与任务的匹配度

• 进度压力

• 关键任务给以往绩效差的成员会带来风险

SM对进度压力和关键任务的担心，其实也可以归结到能力与任务不匹配这一点上。技能与任务不匹配，短期有压力，长期是向好的。这点需要SM去平衡，比如一个人领了有挑战的任务，可以再给它几个匹配度高的任务（匹配度高的SBI的工时可以调整得少一些，或者不乘前面提到的系数），这样结合起来，对进度的影响就会小一些，而这位团队成员，仍然可以做他愿意做的事，还会有积极性。

只有SM允许ST自己选择任务，ST才有积极性，否则，我Qt做得好，十年都让我做GUI，我也没意思；他Android GUI熟悉，就一辈子做，人家想搞搞iOS都没机会，也会带来消极情绪。不要把人限制在某个围墙内，要允许他成长，鼓励他成长，帮助他成长。这是SM要考虑的事情，也是他需要承担的压力和风险。

不管SM面临多大压力和多少风险，一定要谨记：有选择才有责任感，有选择才有积极性。否则，你就回到了告知、命令、安排、压制的老路上，Scrum就注定会失败。

>> 小结

Scrum不仅仅是一套模型，它的内在是“以人为本”，只有团队成员充分的参与和选择，才能带来积极性和责任心，Scrum实践才可能成功。